Походите вокруг. Если вас не замечают, таинственность вашей должности может сохранить ложные представления. В конце концов, вы можете оказаться не таким уж плохим, как говорят некоторые.
Попытка посмотреть на свою организацию глазами тех, кто там находится для того, чтобы она работала, очень помогает. Один из наилучших способов это сделать – оказаться доступным для тех, с кем вы непосредственно не соприкасаетесь в повседневной жизни. Есть вероятность того, что если у людей имеются беспокоящие проблемы и жалобы, то это небезосновательно. Их озабоченности, возможно, прежде игнорировались вышестоящими лицами. Выясните, чем занимаются эти люди, чем они озабочены, что их удивляет и какие мысли им, возможно, приходят в голову. Выяснение новых фактов и налаживание новых отношений потребуют времени от руководителя, однако это того стоит.
Ищите предложения со всех уровней. Когда Берни Маркус был председателем совета директоров собственной торговой сети по продаже стройматериалов и инструментов для ремонта «Хоум депо» (аналог «Все для дома»), он, бывало, посещал магазины и ходил пешком по проходам со складированными материалами, чтобы посмотреть, как идут дела. Мой бывший коллега по конгрессу покойный Эд Кох, когда был мэром, ездил в подземке и ходил по улицам Нью-Йорка, задавал вопросы, которые фактически имели прямое отношение к его должности: «Как я справляюсь со своими делами?»
В «Серл Фарма» каждый месяц я несколько раз обедал в столовой для сотрудников, а не в своем кабинете или со старшими руководителями компании. И в Пентагоне я частенько ходил по зданию, перекусывал в кафетерии, играл в сквош в спортзале и проводил общие собрания, на которых любой рядовой или капрал мог задать вопрос или высказать свое мнение министру обороны. Только если вы выбираетесь из своего кабинета, вы сможете выяснить, как чувствуют себя на самом деле военнослужащие, спросить их об их семьях, выслушать и узнать для себя что-то новое.
Метод проб и ошибок важен для совершения открытия. Ваша организация должна приветствовать и то, и другое.
Экспериментирование нужно не только для совершения открытия; оно может также вести к успешному бизнесу и новым с организационной точки зрения идеям. Наиболее успешные организации создают окружающую среду, которая не враждебна принятию на себя рисков, инновациям и творческому порыву. Когда я работал в фармацевтической промышленности, многие из важных нововведений в компании были получены только в результате применения метода проб и ошибок, а также после серий неудачных тупиковых ситуаций, каждая из которых хотя и рассматривалась как «поражение» в одном смысле, но в итоге вела к получению ценной информации, которую можно было изучать и на которой можно было бы чему-то учиться. Это касалось открытия аспартама, которое явилось результатом комбинации проб и ошибок, с долей счастливой случайности. Говорят, что один техник из лаборатории, работавший с двумя видами аминокислот, лизнул свой палец, чтобы перевернуть лист бумаги, и заметил сладковатый привкус, именно так родился продукт, названный нутрасвитом, который совершил революцию в пищевой промышленности и производстве напитков.
Никто никогда ничего бы не сделал, если бы вначале надо было устранить все возможные препятствия.
Доктор Сэмюэль Джонсон
В 1983 году президент Рейган выдвинул идею создания щита противоракетной обороны, чтобы защитить американский народ от огромного ядерного арсенала Советского Союза. Его предложение встретило раздраженное противодействие со стороны конгресса, органов контроля над вооружениями, бюрократического аппарата Государственного департамента, которому не хотелось сталкиваться с жалобами других стран, а также даже со стороны членов собственного аппарата президента. Оно также вызвало противодействие внутри самого министерства обороны, интересы которого были завязаны на более традиционные системы вооружений и которое не хотело перевода средств на новые и непроверенные программы.
Почти два десятилетия мечта Рейгана о создании действующей системы противоракетной обороны именно этим и оставалась – мечтой. Но подчас единственное, что остается сделать с повторяющимися возражениями, – продолжить продвижение вперед, даже несмотря на сопротивление. Посему в 2001 году администрация Джорджа Буша предприняла меры по преодолению политического, бюрократического и законодательного тупиков. Во-первых, президенту потребовалось сделать шаг и выйти из Договора о противоракетной обороне (ПРО) 1972 года, который запрещал США и СССР наращивание обороны против межконтинентальных баллистических ракет (МБР). Договор являлся пережитком «холодной войны», он был предназначен для предотвращения ядерных конфликтов путем официального оформления политики «взаимного гарантированного уничтожения». Мы стали первой администрацией, которая взяла на себя реальное обязательство разместить систему противоракетной обороны – систему, которая могла бы справиться с вполне вероятной угрозой нападения со стороны какого-либо государства-изгоя, а не щит со 100-процентной защитой от многих сотен МБР, как предусматривалось изначально. Мы знали, что нам не удастся начать с совершенной системы. Вместо этого мы взяли на вооружение прием из арсенала Силиконовой долины, который они называют «развитие по спирали».
В высокотехнологичных сферах бизнеса, типа программное обеспечение компьютеров, «развитие по спирали» является проверенным путем разработок более совершенных систем. Первоначальная версия запускается в производство и поступает к потребителю, который высказывает свое мнение о продукте, которое может привести к внесению улучшений в следующую версию. И процесс, таким образом, продолжается путем осуществления серии циклов. У «Майкрософта» были десятки версий программного обеспечения «Виндоус» – каждая новая версия была улучшенной, предусматривающей внесение исправлений в случаях кратковременных сбоев, возникновения проблем и усиление возможностей по сравнению с предыдущими версиями. Точно так же «Эппл» сейчас разрабатывает пятую версию своего «Интернет-телефона» – «айфона».
Стремление сделать лучшее как врага хорошего – это излюбленный прием тех в бюрократической системе, чья цель заключается в сохранении всего в неприкосновенности. Несмотря на критику со всех сторон в наш адрес, мы продолжали тестировать и совершенствовать систему ПРО, а не ждать, когда мы поймем, что у нас наконец появился «готовый продукт», который мог бы делать все, что нам потребуется. Был проведен ряд испытаний, которые наши критики моментально окрестили в СМИ и в конгрессе «провалом», потому что первые усилия были, как и следовало предположить, далеки от совершенства. Критики упускали один важный момент: что каждое «неудачное» испытание на самом деле давало полезные уроки и данные, которые в конечном счете позволили нам определить возможности ракетной обороны с перехватчиками на Аляске и в Калифорнии, которые сегодня уже в состоянии предупредить ядерный шантаж стран-изгоев.
Помните «соотношение между зубами и хвостом». Единственная роль «хвоста» – поддерживать «зубы».
«Соотношение между зубами и хвостом» – важный принцип для любого, кто пытается прорубить проход через бюрократические препоны. Применительно к военной сфере эта фраза касается числа вспомогательного личного состава («хвост»), требуемого для обеспечения и поддержки боевых войск на линиях фронта («зубы»). Слишком длинный «хвост» означает дорогостоящее и неэффективное использование ресурсов для организации, чья главная цель – действительно, в этом и состоит его главное предназначение – зависит от «зубов». Секрет состоит в том, чтобы попытаться сохранять число вспомогательного персонала на как можно более низком уровне, при этом не уменьшая возможностей находящихся на передовой линии в плане выполнения своей работы.
Стремитесь принимать решения, которые немедленно вступали бы в силу. По мере роста степени самостоятельности в принятии решений растет и время, которое необходимо бюрократии на вмешательство, ее издержки и размеры.
В 2001 году я обнаружил, что из сотен тысяч народа в министерстве обороны только 14 процентов имеют прямое отношение к боевым действиям («зубам»). Большинство оставшегося персонала представляло собой административную поддержку или было вовлечено в действия, которые имели мало или вообще не имели ничего общего с ведением боевых действий («хвост»). Число этого рода задействованных людей мы могли сокращать, не подвергая опасности общую боеспособность.
В каждой организации есть свой персонал, работающий на переднем крае, на острие, кто создает ценности для организации. Задача в том, чтобы вычислить, сколько человек на самом деле необходимо им для поддержки в их работе, а затем постоянно отслеживайте, можно ли сократить «хвост» без ущерба для производства.
