Рекомендации: определите пять или шесть организационных компетенций, которые будут развиваться и характеризовать успех предприятия. Многие важные технические навыки окажутся за рамками этих компетенций.
Вопрос 2. Если у вас появился новый персонал, какие услуги, навыки и роли вам придется закупать, а какие – создавать?
Большинство наших компаний прошли путь, при котором их собственные специалисты занимались разработкой бухгалтерских, складских программ, программ по расчету заработной платы и многих других. Зачем вкладывать деньги в собственный персонал для разработки, развития и поддержки приложений, которые можно легко приобрести у специализированных разработчиков? Именно по такому пути и идет большинство отечественных компаний в настоящее время.
Рекомендации: объективно и нейтрально подумайте о закупке услуг, экспертизе приложений и услуг перед тем, как принять решение о самостоятельном изобретении уже известных услуг, навыков и ролей.
Вопрос 3. Если вы собрались покупать внешние ИТ-услуги и специалистов, станут ли ваши конкуренты покупать их у вас?
Немногим предприятиям нужны ИТ-подразделения, которые всегда будут лучшими в своем сегменте. Статус «лучшего» подразумевает затраты, которые часто слишком высоки, малопонятную ценность предложения или управленческую структуру, не приспособленную к конкуренции. Большинство эффективных поставщиков услуг – вне зависимости от того, внутренние они или внешние, – это те, кто сознательно направляет все свои усилия на достижение ключевых возможностей бизнеса. Когда они используют в этих областях людей, знания и деньги, то сокращают усилия или полностью уходят из других областей. Тем не менее найдется немного удачных поставщиков услуг, работающих беспорядочно или без концентрации на чем-то. Некоторые ошибки случаются по вине клиента; другие – всегда, но они не страшны.
Рекомендации: перенаправьте энергию и усилия на услуги, роли и навыки, которые эффективно содействуют выявленным и имеющим ясные цели требованиям бизнеса.
Вопрос 4. Что случится с вашими знаниями и информацией, если вы интенсивно используете внешние источники?
Когда энергичные и квалифицированные люди оставляют свою работу, страдает предприятие; но зачастую в этом виновато именно оно. Предприятия обычно слабо подготовлены к определению ключевых знаний и основных людей, извлечению ценных для организации знаний и сбора бизнес-информации – независимо от того, где и как циркулируют знания и информация. Кроме того, им не удается оценить или выяснить, какие внешние ресурсы чаще всего приносят на предприятия бизнес-знания, отраслевую специфику и межотраслевую информацию. Потоки знаний и информации во многих направлениях, а также возможность постоянного обучения, которые характеризуют взаимосвязанную экономику, будут гарантировать большой объем и высокую частоту этих потоков.
Рекомендации: выявите, управляйте и аккумулируйте бизнес-знания и бизнес-информацию. Будьте проницательными. Не вся информация важна. В конце концов, создайте культуру быстрого и эффективного обучения, способствуйте продвижению знаний и создайте вспомогательную инфраструктуру, которая будет заниматься сбором знаний.
Вопрос 5. Знаете ли вы, как управлять разнообразной рабочей силой?
Рабочая сила, собранная из различных мест, требует новых ролей управления, характеристик и наборов навыков. Если рассматривать внутренний персонал, то руководители могут набирать специалистов, подготавливать план карьерного роста, разумно мотивировать персонал и создавать систему вознаграждений, которые будут стимулировать производительность сотрудника без противодействия внешних участников. Что касается внешнего персонала, то руководители должны сконцентрировать свои усилия на связях с поставщиками, понимании процедур ведения переговоров и заключения контрактов, описании тарифов и уровней обслуживания, а также выяснении терминов успеха. В конце концов, менеджеры должны доводить до всех специалистов – внутренних и внешних – схемы мотивации, распоряжения, зоны ответственности, хорошо описанные критерии оценки производительности, четкие документы и соглашения о том, что представляют собой качественные услуги. Кроме того, они должны создать структуру управления и процессы, характерные для большого количества источников комплектования персонала, внедрить систему учета, управлять изменениями и разрешать противоречия.
Рекомендации: множественные источники комплектования персонала поднимают планку управления рабочей силой. Лидерство, сочувствие, создание команды, коммуникабельность, координация и мотивация – это важнейшие качества менеджера.
В конце концов, правильные ответы на пять критических вопросов позволят определить достоинства и недостатки организации и показывают то, как ИТ-подразделения могут распределять навыки, знания и роли между внутренними и внешними источниками ресурсов. Без самостоятельного понимания своей специфики предприятия получат слабое соответствие между требованиями и результатами, вне зависимости от того, кто управляет процессом, а кто выполняет работу. Решение о том, какие навыки и специалисты будут сохранены на предприятии, а какие взяты извне, зависит от определения того, что должны будут делать ИТ-подразделения в будущем, а не от того, что они уже делали ранее.
Навыки ИТ-руководителя: почему сейчас
Выход ИТ-службы на уровень бизнес-подразделения предприятия предъявляет к ее персоналу и руководству новые требования. Причем требования эти несколько разнятся. Так, поддержка основной деятельности требует от подразделения информационных технологий достижения максимальной эффективности и надежности, то есть во многом работы как центра затрат. С другой стороны, информационные технологии становятся фактором развития основной деятельности, обеспечивая, например, поддержку управления поставками в реальном времени, электронную торговлю, расширение маркетинга, управление знаниями. А это заставляет рассматривать деятельность ИТ-подразделения как инновационную.
В складывающейся ситуации начинают меняться требования к тому, что должен знать и за что должен отвечать руководитель службы информационных технологий. Так, акценты от навыков в чисто технической области все сильнее смещаются в сторону навыков оперативного и стратегического менеджмента. Современный руководитель службы автоматизации должен хорошо разбираться в основной деятельности своей компании, быть в курсе основных тенденций развития информационных технологий и, естественно, становиться профессиональным менеджером. Не случайно, именно во второй половине 90-х на передовых предприятиях западных стран возникла новая «прослойка» топ-менеджмента – CIO (Chief Information Officer – директор по информационным технологиям).
На современном этапе навыки менеджмента выходят на первый план, так как рассчитывать только на силы собственных ИТ-специалистов уже не приходится. Быстрая смена технологий, дефицит кадров в некоторых ИТ-областях, высокая стоимость подготовки в сочетании с длительным сроком становления специалистов, например консультантов по внедрению ERP-систем, – все это вынуждает компании искать ресурсы внутри своего предприятия. Таким образом, эффективная реализация ИТ-проектов требует управления различными категориями персонала: собственными специалистами по аппаратному и программному обеспечению, будущими пользователями из бизнес-подразделений и внешними специалистами.
Всю эту деятельность просто невозможно представить без постоянного повышения квалификации менеджеров. Их обучение должно включать:
• техническое обучение. Для менеджеров его необходимо сфокусировать на создании базы с целью выработки технических решений по вопросам архитектуры и проектирования, основанных на входных данных от различных внутренних и внешних источников. Такое обучение необходимо для улучшения способностей менеджеров принимать решения о технологической стратегии. При этом не надо обучать всем техническим деталям, которые позволят менеджеру управлять процессом на самом нижнем уровне. Техническое обучение должно охватывать средства и текущие технологии, средства разработки и стратегии, архитектуры, методологии и оценку совокупной стоимости владения;
• обучение, направленное на повышение эффективности бизнеса. Менеджерам необходимо эффективно управлять как собственным, так и внешним персоналом. Ответственность за эффективность работы своего персонала требует от менеджера обучения процессам планирования карьеры и развития навыков, управления производительностью, преподавания и планирования преемственности. Такой специалист должен знать организационные «правила движения». Данное обучение обеспечивает согласие среди персонала, чье моральное состояние и накопленные проблемы часто недооцениваются. Менеджеры должны создавать и управлять навыками, которые могут потребоваться организации в будущем (например, организационные навыки, планирование и поиск источников комплектования). Навыки во внешних по отношению к информационным технологиям областях, например по финансам, бухгалтерскому учету и основным принципам бизнеса, дают возможность ИТ-менеджеру обучать подчиненных, а также лучше адаптировать ИТ к потребностям бизнес-подразделений. Кроме того, чрезвычайно важно и наличие навыков общения;
