Опасность использования шантажа для самого жесткого переговорщика кроется в том, что «жертва» может не побояться сказать «нет» по причинам, неизвестным шантажисту, или из-за неприятия такого стиля общения по отношению к себе. Руководитель, к которому приходит подчиненный и говорит: «Если вы не повысите мне зарплату, я уйду к конкурентам», – может отпустить «просителя» вопреки его ожиданиям. Возможно, сотрудник ценен и его уход чреват проблемами, но позволить себя шантажировать шеф не может.
Если переговорщик применил шантаж, он использовал свой последний шанс добиться поставленной цели. Если ожидания не оправдались, начать договариваться другими, более мягкими способами сложно. И этот возврат будет уже с потерей переговорного потенциала жесткого оппонента.
Противостояние сценарию
1. «Против лома нет приема, если нет другого лома» – если у «жертвы» есть мощные ресурсы и аргументы, можно пошантажировать в ответ. Для этого нужно всегда иметь про запас «туз в рукаве» или хотя бы уметь убедительно блефовать.
2. Убедить шантажиста в неэффективности данной техники для решения вопроса. Обращаться нужно к интересам самого жесткого переговорщика, показав ему его потери при применении данной тактики. Этот способ направлен на логику оппонента.
3. Взять паузу и держать ее максимально долго. Если шантажист не просто играл мышцами, а искренне заинтересован в позитивном исходе переговоров, при длительном молчании «жертвы» он начнет нервничать. Если оппонент молчит, предположить причины такого поведения сложно. Шантажист начинает теряться в догадках: «А что если я передавил? Вдруг у него есть другой вариант? Не пора ли смягчить условия, а то совсем ничего не получу».
11. Вежливый нахлебник
С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким – ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает… как бы случайно.
Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям. Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать – ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут). Вот и манипулятивная ловушка «Коридор»: «Докажи мне, что ты именно такой, каким я тебя представлял, сделав то-то и то-то».
Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим. А пока хотим понять общее направление в решении вопросов». Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему, над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются. На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы… Будем думать… Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».
Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной и бесценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши. Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика – он просто использовал знания и интеллект оппонента. Максимум, что в итоге получает «жертва», – это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?
Противостояние сценарию
Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.
1. Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. И начинать переговоры с этих целей.
2. Постараться взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.
3. Использовать одесский ответ вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.
4. Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время – создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.
5. После каждого этапа жалоб сообщать, что у нас есть способ решения проблем оппонента, и описать их вкратце с ценой за каждую «помощь». И задавать вопрос: «Начинаем работать?»
6. В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.
7. Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. И прислать, указав цены за работу.
8. Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают, «бегите», если не физически, то хотя бы информационно.
12. Атака широким фронтом
Жесткий переговорщик, похоже, совсем не заинтересован в результатах переговоров. Более того, он все делает, чтобы
договориться было практически невозможно: оказывает давление на оппонента, манипулирует им, идет в психологическую атаку.
Почему он так поступает?
Вариант 1
Чаще всего основная цель инициатора такого формата общения – самоутверждение. Для некоторых людей самый простой и доступный, а иногда и единственный способ поднять себя – унизить партнера. Предмет переговоров для него не столь важен.
Вариант 2
Жесткий переговорщик именно так начинает переговоры для определения психологической устойчивости собеседника. В случае успешно пройденной «проверки» дальнейшие переговоры могут пройти спокойно и успешно, сотрудничество будет взаимовыгодным, а нападки на личность не повторятся.
Риск со стороны «жертвы»
1. Не отличить вариант 1 от варианта 2 и решить, что тот, кто нападает, не хочет сотрудничать. В этом случае можно выбрать неправильную тактику ведения переговоров или они могут быть прерваны одной из сторон.
