на следующую фазу, пока не завершена предыдущая. Множество контрольных точек делает такой подход времязатратным.
В agile-маркетинге эти модели заменяются методом параллелизации, в которой разные фазы разрабатываются одновременно. Помимо предельной скорости, метод параллелизации имеет и другое значимое преимущество. Каскадная модель не подходит под крупномасштабные и долгосрочные проекты, в которых обнаружение ошибок на поздних стадиях процесса может означать необходимость начинать заново всю последовательность действий. Структурная модель также очень жесткая и не допускает существенные изменения после старта проекта. Параллелизация процессов решает эти проблемы.
Так как процесс непоследовательный, то каждый элемент инноваций – дизайн, производство, экономическая модель – принимается во внимание на начальных стадиях процесса. Работа также разбивается на небольшие рабочие направления с короткими контрольными вехами. Поэтому потенциальные проблемы могут быть идентифицированы и исправлены до того, как инновации уже слишком глубоко в разработке.
Но параллелизация процессов также бросает некоторые вызовы, которые необходимо преодолеть. Наиболее существенный риск появляется во время интеграции между различными рабочими направлениями. Постоянная координация внутри и между командами критично важна для обеспечения согласованности и совместимости рабочих направлений. Каждый шаг проекта и изменения у одной команды должны быть согласованы с остальными, чтобы члены других команд могли внести соответствующие поправки. Agile-команды должны проводить короткие ежедневные встречи с целью координации процессов. Так как встречи короткие, они должны быстро принимать решения. Для тех, кто еще не работал с методологией agile, это может показаться затруднительным.
В agile-маркетинге процесс разработки реализуется параллельно с экспериментами. Команды никогда не будут ждать рыночного тестирования недавно завершенной итерации. Вместо этого они двигаются к следующей итерации. Поэтому, для того чтобы повлиять на последующую разработку, рыночные тесты должны проводиться быстро между итерациями.
Реализация быстрого тестирования
Быстрое тестирование – это один из самых важных элементов agile-маркетинга. Традиционно тестирование концепции опирается на маркетинговые исследования перед запуском. Исследование перед запуском фокусируется на обнаружении потребительских предпочтений, которые станут основой для разработки нового продукта или идей для кампании. Затем идеи презентуются группе респондентов во время тестов проверки концепции. Так как идеи на этом этапе гипотетические и часто не имеют еще рабочего прототипа, респондентам сложно представить финальный продукт. Поэтому такие тесты проверки концепции могут давать искаженные результаты. Более того, обычно существует задержка до получения результатов, что приводит к тому, что становится уже слишком поздно для внесения поправок.
Однако в agile-маркетинге реальные продукты производятся небольшими партиями и продаются реальным покупателям на основании методологии бережливого (англ. lean) стартапа. Ранняя версия продукта с минимальным достаточным для запуска набором функций называется минимально жизнеспособный продукт (англ. minimum viable product, MVP). Важно отметить, что определение продукта здесь широкое и включает в себя как сам продукт, так и новый пользовательский интерфейс, или пользовательский опыт (UI/UX), или идею кампании. Важно запустить MVP как можно быстрее, чтобы компания первыми извлекла уроки о будущем совершенствовании и дополнении продукта.
Бизнес считается ответственным за рост не только ценности для акционеров в краткосрочной перспективе, но и за создание ценности для общества на долгий срок.
Быстрое экспериментирование позволяет бизнесу учиться в контролируемой среде. Эксперименты ограничиваются определенными географическими границами, чтобы компании могли безопасно пережить провалы и управлять рисками. Несколько итераций может быть сделано для постоянной доработки продукта со временем. Более того, аналитика в реальном времени позволяет компаниям измерять восприятие товара рынков мгновенно до запуска новой версии или увеличения тиража.
Проведение экспериментов – это не всегда об упорном следовании изначальной идее и маленьких постоянных улучшениях. В некоторых случаях рынок плохо воспринимает товар в нескольких итерациях, и поэтому agile-команда должна принять решение радикально изменить направление проекта. Новообретенные данные из аналитики также могут изменить направление проекта. В agile-терминологии это называется pivot (резкое изменение концепции продукта. – Прим. пер.). Это может сложно даваться командам, так как им необходимо вернуться к началу и пересмотреть проблемы или возможности. Способность быстро изменить концепцию продукта (сделать pivot), когда что-то идет не так, считается основным различием между традиционными и agile-организациями.
Поощрение открытых инноваций
Несмотря на то что agile-подход завязан на командах, это не означает, что все должно делаться внутри компании. Для снижения времени выпуска продуктов на рынок компании должны использовать внутренние и внешние ресурсы. Концепция открытых инноваций – термин был введен Генри Чесбро – согласовывается с agile-маркетингом. Этот подход предоставляет компаниям доступ к глобальному пулу идей, решений и талантов-экспертов. Более того, с этой моделью компаниям не нужно строить свои инновационные лаборатории и центры исследований и разработки, которые несут с собой высокие издержки.
Сегодня бизнес открывает свои инновационные процессы, используя подходы как «изнутри-наружу», так и «снаружи-внутрь». Крупнейшие компании выкладывают созданный за закрытыми дверями исходный код своих технологических разработок в открытый доступ. Так глобальное сообщество разработчиков может делать на его базе свои разработки и вернуться с улучшениями исходного кода. Например, Google так поступил с TensorFlow, продвинутым алгоритмом искусственного интеллекта.
Бизнес также принимает идеи из внешних источников. Совместное создание с покупателем или коллаборации с другими компаниями доказали свою эффективность в акселерации инновации и росте их качества. Компании могут поддержать внешние идеи несколькими способами. Самый широко распространенный – это конкурс открытых инноваций. Компании могут публично размещать проблемы, с которыми они сталкиваются, и запрашивать решения. Компания Singapore Airlines ищет цифровые решения для изменения клиентского опыта через AppChallenge. Конкурс инноваций Zurich Innovation Championship ищет технологические идеи для сектора страхования, которые включают приложения ИИ и обработки естественного языка.
Другой способ внешних решений – через торговую площадку открытых инноваций. Одна такая платформа называется InnoCentive, и она соединяет искателей инноваций с сетью тех, кто решает эти проблемы за денежное вознаграждение. Компании также могут выстроить свои сети внешних партнеров для инноваций. Известный пример – это платформа Connect+Develop компании P&G, которая помогает компаниям управлять партнерствами с инноваторами и обладателями патентов.
Самый большой вызов при использовании модели открытых инноваций – согласование работы agile-команд и инновационных партнеров. Agile-команды обычно собираются в одном месте, чтобы обеспечивать тесное взаимодействие в условиях ограничений по времени. Открытые инновации требуют от agile-команд взаимодействия с внешними партнерами, создавая распределенную agile-модель.
Проектное управление в agile-маркетинге
Применение принципов agile в процессе управления маркетинговыми проектами требует быстрой и емкой документации. Одностраничная рабочая карточка помогает agile-командам осмыслить конкретные маркетинговые проекты (см. рисунок 12.2). Так как координация критично важна в agile-системах, документ – это тоже средство коммуникации для выражения пошагового прогресса на каждом цикле.
Рабочая карточка должна содержать несколько обязательных элементов. Во-первых, это раздел требований рынка, раскрывающий проблему, которую предстоит решить и
