когда дело доходит до сбора денег на быстро растущий (и до сих пор неприбыльный) стартап, Рид в качестве генерального директора был нашим самым большим преимуществом.
Присутствие Рида успокаивало совет директоров и убеждало потенциальных инвесторов. Той весной я был более чем счастлив занять пассажирское кресло нашей компании.
Я делал то, что умел лучше всего, – помогал Риду сгладить углы во взаимодействии с инвесторами и сотрудниками.
Еще одним человеком, чьей задачей было сглаживать углы, была Пэтти МакКорд. Рид взял ее на работу в отдел кадров вскоре после того, как мы объявили, что будем управлять компанией вместе. Она руководила отделом кадров в Pure Atria и долгое время была правой рукой Рида. Пэтти была «наушником» Рида. Она понимала его как никто другой и, что более важно, знала, как подтолкнуть его в сторону светских приличий. Рид мог… не догонять. Пэтти тоже могла, – но в своей очаровательной техасской манере. Но все-таки она обладала социальными навыками. Пэтти знала, что Рид не всегда замечает, когда гладит кого-то против шерсти, и что он часто, очевидно, не обращает внимание на задетые чувства других людей, – особенно тех, кто не знает его так хорошо, как я. Если на собрании возникали споры, Пэтти знала, как и когда отвести Рида в сторону и мягко предложить извиниться за то, что тот назвал чью-то идею «совершенно не подкрепленной разумом».
Однажды я подслушал, как она рассказывала Риду, что наше совещание было очень продуктивным, после чего спросила, кто говорил больше всего.
«Мы с Марком», – сказал он.
«Как вы думаете, другие люди на совещаниях должны говорить?» Рид уставился на нее, и мне стало интересно, что же он ответит. Он кивнул. «Замечание принято».
Однако роль Пэтти выходила далеко за рамки взаимодействия с Ридом. Трудно переоценить, насколько сильное влияние она произвела на Netflix в качестве директора по кадрам. Честно говоря, трудно переоценить влияние, которое она оказала на всю сферу HR. Она полностью переосмыслила ее.
Я уже писал, как культура Netflix, по крайней мере поначалу, не была результатом тщательного планирования – амбициозных принципов или культурных манифестов. Как она отражала ценности ее основателей. Как мы доверяли друг другу, упорно работали и не терпели традиционную корпоративную чушь. Все это правда. Но что происходит, когда команда растет?
В маленькой компании доверие и эффективность идут рука об руку. Если вы собираете правильных людей в команду, вам не нужно рассказывать им, как именно они должны что-то делать. Вам просто нужно четко показать им, чего вы хотите достичь, и почему это важно.
Если вы набрали правильных людей – умных, способных, заслуживающих доверия, – они поймут, что от них требуется, пойдут и сделают это. Они самостоятельно решат проблему до того, как вы узнаете, что она вообще существовала.
А если вы наняли не того человека? Это станет ясно довольно быстро.
Наша ранняя культура Netflix полностью была порождена нашим с Ридом взаимным доверием. Мы не давали друг другу списки задач и не ожидали друг от друга их выполнения. Мы просто убеждались, что каждый из нас понимает задачи компании и знает, за какие аспекты отвечает. И мы должны были быть честны друг с другом, – предельно честны.
Я уже писал, как это выглядело – или, если быть точным, как это звучало. Разговоры на повышенных тонах, споры на совещаниях, грубые утверждения, что идея глупа или не сработает. Иногда людям было трудно поверить, что мы с Ридом действительно нравились друг другу. А мы обнаружили, что гораздо более продуктивны, если отбросим всю вежливую чепуху и просто скажем, что имеем в виду. Мы вели себя так с самых первых дней в машине на семнадцатом шоссе и никогда не переставали так себя вести. Были ли мы только вдвоем или на совещании отдела среди двадцати человек, мы знали, что наш долг перед компанией (и друг перед другом) – найти верное решение. Или, точнее, выбить его друг из друга клюшками для гольфа и дубинками. Иногда обсуждения становились настолько бурными, что мы с Ридом могли чуть ли не подраться, остановившись, только когда понимали, что одна или другая наша идея – или, что чаще, их сочетание – было очевидным решением, и мы могли двигаться дальше. Оглядевшись по сторонам после особенно громкого спора, нас не удивляли застывшие на лицах коллег выражения, которые, казалось, вопрошали: «Почему мама и папа ссорятся?»
Но они привыкли к этому.
Предельная честность. Свобода и Ответственность. Это распространялось не только на нас с Ридом, но и на команду. Вот пример.
В какой-то момент 1999 года один из наших руководителей-программистов пришел ко мне со своеобразной просьбой. Его девушка переехала в Сан-Диего, и он пытался сохранить их отношения. «Что вы скажете, – спросил он, – если я буду уходить пораньше по пятницам, чтобы улететь в Сан-Диего?» Он объяснил, что будет работать оттуда по понедельникам и возвращаться в офис утром во вторник.
Мой ответ, наверное, удивил его. «Мне все равно, откуда или в какие часы ты работаешь. Хоть с Марса, для меня это не имеет значения. Но, – продолжал я, – если ты спрашиваешь меня, не буду ли я так любезен снизить свои ожидания по отношению к тебе и твоей группе, чтобы ты мог проводить время со своей девушкой? Что ж, на это тоже есть простой ответ. Нет».
Он неуверенно посмотрел на меня. Я мог видеть, как тают его мечты о выходных в Сан-Диего. «Послушай, где и когда тебе работать – это целиком твоя ответственность. Если ты сможешь эффективно руководить группой за три с половиной дня в неделю в офисе – вперед, я тебе позавидую. Хотел бы я быть достаточно умным, чтобы так суметь. Просто помни: ты – руководитель. Часть твоей работы состоит в том, чтобы убедиться: твоя команда знает, чего ей нужно достичь и почему это важно. Думаешь, ты сможешь это делать, не будучи рядом с ними?»
Нет нужды говорить о том, что вскоре после этого его девушка осталась без парня.
Я дал этому программисту свободу выбора, одновременно напомнив о его ответственности перед командой. Я был предельно честным с ним, – я сомневался, что он способен выполнить свою часть работы, если будет рано уезжать в Сан-Диего каждую неделю, – но оставил это полностью на его усмотрение.
Свобода и Ответственность касались не только менеджеров. Возьмите, к примеру, нашего администратора. Когда тот начал работать, у него не было семистраничного списка того, чего ему делать
