4. «Подстраховщик своих подчиненных». Подмена руководителем своих работников собой приводит к их деквалификации, утрате инициативы, самостоятельности, снижению привлекательности труда. Работник живет в такой же атмосфере постоянного недоверия к уровню его компетентности, как и в случае 2. В то же время руководитель не имеет времени решать жизненно важные перспективные проблемы организации, поскольку его заедает текучка. Например, руководитель такого типа лично рассматривает все бумаги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, считая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме. На самом деле при таком объеме контроля его эффективность низка, поскольку превосходит пределы возможности человеческого мозга.
5. «Паук-интриган». Компетентные работники вовлекаются в аппаратные игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания, поклепов, сплетен, домыслов и т. п. Им уже не до работы.
6. «Выжимала результатов». Результаты достигаются, как правило, при игнорировании мотивов работников, принижении внимания к стимулированию, правильной организации труда и его условиям. По схеме поведения Томаса, этот тип управления – принуждение.
Результат этих стилей управления в нормальной рыночной экономике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть, низкие конкурентоспособность и выживаемость организации. Обычно терминаторное поведение сопровождается тем, что из-за эгоцентризма, отсутствия коммуникативной компетентности руководитель не понимает последствий своего поведения, его губительности для возглавляемой организации[135].
Тема 9
Персональное развитие в организации
9.1. Всеобщий характер закона развития
9.2. Карьера как форма развития трудового потенциала работника. Планирование карьеры
9.3. Управление развитием талантов к руководству
9.4. Развивающее управление персоналом и систематизация организационных факторов и компетенций менеджеров, способствующих развитию организации и персонала
9.1. Всеобщий характер закона развития
Всеобщий закон живых существ – закон развития, или жизненного цикла. Жизненный цикл системы состоит из периодов зарождения, эволюции, стабильности и инволюции (спада). Этот закон проявляется и по отношению к организациям, и по отношению к работникам. Если буквой К обозначить какое-либо качество системы, например физическую силу человека, объем продаж новой продукции компании, а буквой Т – время, то кривая жизненного цикла выглядит, как это показано на рис. 9.1. На ней отмечаются точки бифуркации (б), т. е. перелома, когда система находится в неустойчивом состоянии, из которого возможны выходы как в направлении деградации, так и в направлении стабилизации или очередного этапа подъема.
Рис. 9.1. Закон развития, или жизненного цикла
Состояние кризиса, т. е. острого затруднения, имманентно присущее любой живой системе, и кризисные явления в организации должны рассматриваться как естественное состояние, связанное с онтогенезом и/или внешней средой. Своевременно диагностируемые признаки кризиса, наличие адекватного потенциала позволяют организации выйти на новый цикл развития, а не сползти в кризис, и тогда линия развития приобретает вид, как на рис. 9.2.
Рис. 9.2. Линия развития успешной организации
Развитие является и свойством, и характеристикой, и потребностью любой живой системы, оно и внутренне присуще ей, и является филогенетическим законом.
Многие теории поведения человека в организации, так называемые «мотивационные», указывают в явном или завуалированном виде на наличие стремления к росту, к развитию в составе основных потребностей.
Потребность в самоактуализации, по Маслоу, – это потребность довести до высшего уровня свое развитие. Герцберг включает возможности роста и развития в состав реально и постоянно мотивирующих факторов. Альдерфер называет потребность в росте в числе трех основных потребностей человека, Хэкмен и Олдхэм в теории характеристик работ признают в качестве фактора привлекательности труда возможность роста и развития; теория постановки целей Локка говорит о продуктивности постановки трудных, достижимых, способствующих развитию целей. В условиях, когда физиологические потребности человека более или менее удовлетворены, его стремление к развитию, получению новых знаний, опыта выходит на первое место. Вообще, если мозг человека не получает новой информации, он деградирует.
9.2. Карьера как форма развития трудового потенциала работника. Планирование карьеры
Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни[136].
Американский ученый Д. Супер развивает понятие «карьеры по жизни» как последовательность ролей, которые индивидуум обычно играет в течение своей жизни. Например, во многих западных индустриальных странах люди между двадцатью и тридцатью годами впервые выступают в роли работника, супруга и родителя. Эта модель кажется очевидной, и нам, безусловно, следует обратить внимание на взаимозависимость трудовой карьеры и «карьеры по жизни» работника.
Карьера сотрудника рассматривалась как лестница или путь, дорога. Как правило, выбрав друг друга, организация и отдельный человек заключали молчаливо подразумеваемый психологический контракт, предполагавший, что организация со своей стороны предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста, а сотрудник со своей стороны в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность.
Однако жизнь во многом изменила эту модель.
Усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю, изменение структуры народного хозяйства в направлении роста сектора сервиса, развитие малого бизнеса, развитие организаций с «плоской» структурой привели к снижению роли таких классических явлений, как правильная расстановка и иерархическая структура. Понятие карьеры теряет одномерность и становится сложным, многообразным и субъективным.
Основная задача развития персонала заключается в том, чтобы все работники занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества.
Есть два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, менеджер должен растить талант и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации (это предполагает оказание соответствующей помощи и сохранение перспективного персонала). Во-вторых, сотруднику самому необходим карьерный рост в пределах или за пределами организации. Карьерный успех – это то, к чему стремятся сотрудники, и достижение результатов способствует мотивации к эффективному труду[137].
Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:
• индивидуальный – работники всех уровней развиваются, с тем чтобы стать внутри компании партнерами или предпринимателями (intrapreneurs), они ведут себя так, словно эта компания является их собственностью;
• групповой – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства;
• организационный – компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды.
В первую очередь ответственность за развитие каждого работника возлагается на него самого. Это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник, а директор выступает в роли промоутера, т. е. покровителя. Представитель отдела управления развитием персонала отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, выступая одновременно в качестве внутреннего консультанта.
Многие компании все еще предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме развития менеджмента. Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные сотрудники. По всему миру в сфере промышленности действует очень много «охотников за головами», и это указывает на то, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных работников, что наносит ущерб и работникам, и организации.
