В. Врум и Ф. Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:
• А – наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;
• Б – наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации;
• В – степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);
• Г – отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);
• Д – прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;
• Е – степень разделения подчиненными целей организации, мотивируют ли их эти цели;
• Ж – возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта решения.
Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных факторов, прежде чем «принимать решение относительно организации и стиля принятия решения».
Принимая решение о делегировании полномочий, лидер должен решить вопрос о том, кому они будут делегироваться: отдельному индивиду или команде подчиненных. К примеру, лидер должен определить, будет ли группа заниматься изучением проблемы и поиском альтернатив или же ей следует поручить и принятие окончательного решения. Лидеру также нужно понять, примет ли он сам участие в групповых обсуждениях.
8.7. Трансакционное, харизматическое, провидческое, трансформационное лидерство
Исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать харизматическое и трансформационное руководство. Их легче всего понять в сравнении с трансакционным руководством. Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчиненным требования их роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников. Руководители этого типа могут повышать продуктивность, чтобы удовлетворить потребности подчиненных. Они трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают ее нормы и хранят ее ценности. Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить эффективную работу сотрудников. Этот тип руководства очень важен для всех организаций, но стремительные изменения внешней среды заставляют искать новые подходы.
Харизматический лидер не ограничивается методами, которые использует деловой руководитель. В нашем контексте понятие харизмы можно определить как «огонь, воспламеняющий души сотрудников, придающий им дополнительную энергию, уверенность в себе и заставляющий их добиваться результатов выше тех, которых они обязаны достичь». Харизматический лидер обладает способностью воодушевлять и мотивировать подчиненных так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации.
Харизматический лидер обычно оказывает влияние путем:
• создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники;
• формирования системы корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал;
• установления отношений взаимного доверия.
В отличие от трансакционного харизматический лидер менее предсказуем. Он создает атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников, стимулируют их и заставляют работать изо всех сил.
Харизматические лидеры часто обладают искусством провидческого лидерства. Такие лидеры зажигают сердца подчиненных, говоря им о том, что они должны выйти за пределы своего «я» и не ограничиваться собственными интересами. Сквозь существующие реалии они видят более яркое будущее и убеждают подчиненных поверить в него. Видение (будущего) – это привлекательный идеальный образ, который уже убедителен, но пока трудно достижим.
Харизматические лидеры ясно видят картину будущего и могут подвигнуть других людей на то, чтобы те попытались воплотить ее в жизнь. Они оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, потому что глубоко верят в свои идеи и способны выразить их так, что эти идеи становятся реальными, личными и важными для каждого.
Харизма может использоваться как в позитивных целях на благо группы, так и в корыстных, что приводит к обману, манипуляциям и эксплуатации других людей. Когда харизматический лидер решает корпоративные проблемы, думая прежде всего об интересах сотрудников, а не только о своих собственных, он оказывает значительное позитивное влияние на деятельность организации.
Трансформационные (трансформирующие) лидеры похожи на харизматических, но отличаются от них специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом. Эти изменения могут касаться организационной миссии, стратегии, структуры, культуры, а также продуктов и технологий. Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и находят общий язык с подчиненными, вовлекая их в процесс изменений.
8.8. Женский подход к лидерству
Ослабление личных амбиций и стремление обеспечить условия для профессионального роста подчиненных нашли свое отражение и в женском подходе к лидерству. Недавние исследования показывают, что женский стиль руководства особенно подходит современным организациям. Используя данные текущих измерений результативности, одно исследование показало, что коллеги, начальники и подчиненные считают, что женщины-менеджеры значительно лучше по сравнению с мужчинами мотивируют сотрудников и налаживают общение, а также более внимательно слушают своих собеседников.
Женщины стали стремиться занимать руководящие посты около 30 лет назад и сразу же столкнулись с явлением «стеклянного потолка», т. е. с невидимыми препятствиями, мешавшими их карьерному продвижению. Чтобы решить эту проблему, многие из них пытались подражать мужчинам: говорили о спорте, носили брюки, не проявляли эмоций. Недавние исследования показывают, что теперь подражать должны мужчины. Выводы этих исследований однозначны: если вы хотите, чтобы у вас был хороший менеджер, принимайте на работу женщину.
Наблюдения за руководителями компаний (от потребительских до высокотехнологичных) свидетельствуют о том, что сослуживцы, включая коллег и подчиненных, считают, что женщины лучше владеют многими профессиональными навыками, чем мужчины. Среди прочих к этим навыкам относятся, например, определение целей и менторство. Хотя исследователи не ставили перед собой задачи оценить различия по половому признаку, они обнаружили, что женщины имеют более высокие, чем мужчины, рейтинги навыков (их число варьировало от 42 до 52). Признанная гуру менеджмента Розабет Мосс Кантер говорит по этому поводу: «Женщины имеют более высокие рейтинги относительно тех навыков, которые необходимы, чтобы преуспеть в современной глобально-информационной среде, где работа в командах и партнерство имеют очень большое значение».
Если женщины столь способны к руководству, почему они не правят миром? Потому что они в основном занимают должности среднего уровня: 45 % менеджеров среднего звена – женщины. И лишь немногие дорастают до главных исполнительных директоров. Во многом эта проблема связана с недостаточной подготовкой, нехваткой менторов и невозможностью преодолеть внутренние корпоративные барьеры. Женщины часто занимают руководящие должности в отделах по работе с персоналом и связям с общественностью. Однако эти должности не предоставляют возможностей для дальнейшего карьерного роста. Профессиональные способности женщин недооценивались и до недавнего времени вообще не замечались. Действительно, навыки общения традиционно рассматриваются как менее важные, чем так называемые «деловые навыки». Этот стереотип оказывает негативное влияние на миллионы женщин, многие из которых оставили корпоративную работу, чтобы организовать свой собственный бизнес. Женщинам принадлежит девять миллионов американских компаний, и за последние 12 лет количество их увеличилось вдвое.
