Первые исследования характеристик демократичных и автократичных руководителей были проведены в университете Айовы Куртом Левином и его коллегами. В этих сравнительных исследованиях были получены довольно интересные результаты. Группы, возглавляемые автократичными руководителями, показывали высокие результаты только в присутствии руководителя и под его контролем. Однако члены групп были недовольны закрытым автократичным стилем руководства, и их враждебность по отношению к лидеру постоянно усиливалась. Группы с демократичными руководителями показывали высокие результаты всегда, при этом члены групп характеризовались скорее позитивными, чем негативными чувствами. Кроме того, под демократичным руководством они демонстрировали хорошие результаты даже тогда, когда руководитель покидал их и предоставлял самим себе. Методы партисипации и решения проблем на основе мнения большинства, использующиеся демократичными лидерами, способствуют тому, что участники группы приобретают и развивают в себе навыки хорошей самостоятельной работы как при лидере, так и в его отсутствие. Эти последствия демократичного лидерства позволяют понять, почему в современных организациях усиливается тенденция передачи полномочий подчиненным.
В исследованиях Курта Левина предполагалось, что руководитель может использовать либо автократичный, либо демократичный подход. Однако последующие работы Роберта Тенненбаума и Уоррена Шмидта показали, что руководство можно представить как некий континуум, отражающий различную степень соучастия подчиненных в решении проблем. Таким образом, один лидер может быть автократичным (власть концентрируется у босса), другой – демократичным (власть концентрируется у подчиненных), третий – смешивать эти два стиля[133].
Большинство руководителей чаще всего используют какой-то один излюбленный стиль. Несмотря на то что переходить от автократии к демократии и наоборот довольно нелегко, руководители должны адаптировать свой стиль к текущей ситуации.
Изучение демократичного и автократичного стилей руководства показывает, что эффективность лидера определяется скорее его поведением, чем личностными качествами. Вероятно, любой лидер способен в результате обучения усвоить правильные формы поведения. Поэтому в последние годы внимание ученых сместилось с личностных характеристик на формы поведения успешных руководителей. Важнейшие исследования на эту тему были проведены в университетах Огайо, Мичигана и Техаса.
Ученые Государственного университета Огайо исследовали сотни характеристик поведения лидеров и выделили две основные формы, которые были названы поведением, ориентированным на уважение и ориентированным на структуризацию.
Поведение, ориентированное на уважение (на людей), означает, что лидер внимателен к подчиненным, уважает их идеи и чувства и устанавливает взаимное доверие. Уважительные лидеры дружественны, открыты в общении, поощряют работу в командах и заботятся о благополучии сотрудников.
Поведение, ориентированное на структуризацию, означает ориентацию лидера на задачу, на дело, направление трудовой деятельности подчиненных на достижение цели. Лидеры, использующие этот стиль, в основном дают инструкции, уделяют большое внимание планированию и отчетности и составляют подробные графики работ.
В исследованиях Мичиганского университета, проводившихся примерно в то же время, что и исследования Государственного университета Огайо, использовался другой метод. Здесь также сравнивалось поведение эффективных и неэффективных руководителей. Наиболее эффективными руководителями оказались те, которые концентрировали внимание на человеческих потребностях подчиненных, чтобы создать эффективные рабочие группы, успешно достигающие поставленных целей. В мичиганских исследованиях применялся термин «руководитель, ориентированный на сотрудников (людей)». Он относился к тем менеджерам, которые устанавливают высокие цели и проявляют поддерживающее поведение по отношению к подчиненным. Менее эффективные лидеры были названы руководителями, ориентированными на работу (дело). Они не уделяли много внимания достижению целей и человеческим потребностям, но были сосредоточены на соблюдении графика работ, снижении расходов и достижении экономичного производства.
Роберт Блейк и Джейн Моутон из Техасского университета предложили теорию руководства с использованием двух измерений, которая получила название «управленческая решетка» (или решетка лидерства). Эта теория основывается на исследованиях университетов Огайо и Мичигана. Двумерная модель, охватывающая пять из семи основных стилей управления, показана на рис. 8.1. Каждая ось решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где 1 означает слабый интерес, а 9 – значительный.
Стиль «загородный клуб» (1.9) Пристальное внимание к потребностям сотрудников вызывает их положительную реакцию, что позволяет создать комфортную дружескую обстановку в организации и устанавливать нормальный темп работы.
Командный менеджмент (работа в команде) (9.9). Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, взаимозависимость и общность целей способствуют установлению доверия и уважения.
Центристский (посредственный) менеджмент (5.5). Достижение приемлемых результатов обеспечивается путем установления баланса между необходимостью выполнить организационные задания и поддержать трудовую атмосферу на удовлетворительном уровне.
Убогий (слабый) менеджмент (1.1). Приложение минимальных усилий, направленных на выполнение требуемой работы, достаточных, чтобы сохранить свою должность в организации.
Власть – подчинение (9.1). Эффективность организационной деятельности достигается путем создания условий работы, в которых человеческий фактор учитывается в минимальной степени.
Рис. 8.1. Управленческая решетка
Командный менеджмент (9.9). часто рассматривается как наиболее эффективный стиль, который рекомендуют использовать менеджерам, потому что он позволяет сплотить сотрудников для выполнения заданий. Стиль «загородного клуба» (1.9) проявляется в тех случаях, когда интерес к людям превышает интерес к результатам работы. Менеджмент «власть – подчинение» (9.1) возникает, когда эффективность деятельности является доминирующей ориентацией. Центристский (посредственный) менеджмент наблюдается в ситуациях, когда руководители проявляют средний интерес к сотрудникам и производству. Слабый (убогий) менеджмент (1.1) означает отсутствие философии менеджмента; при этом руководители почти не прилагают сил как к установлению межличностных взаимоотношений, так и к выполнению работы.
Пристальное внимание к потребностям сотрудников вызывает их положительную реакцию, что позволяет создать в организации комфортную дружескую обстановку и устанавливать нормальный темп работы.
8.5. Ситуационные подходы
Ситуационная теория лидерства требует учитывать кроме наличия соответствующих черт еще и ситуацию, в которой группа выдвигает лидера. Согласно этой теории группа выдвигает на роль лидера того своего члена, у которого наиболее полно представлены требуемые ситуацией качества. Однако схема не столь проста: группа может привыкнуть к однажды выдвинутому ею лидеру и продолжать поручать ему исполнение этой роли. Однажды проявивший себя лидером член группы приобретает авторитет, на котором базируется дальнейшее исполнение им этой роли. Член группы, активно действующий в направлении достижения власти, обычно получает искомое за свою активность. В практике работы корпорации General Electric этот подход нашел такое отражение: специалисты этой фирмы выявили, что для создания рисковых предприятий нужен руководитель-антрепренер, для получения наибольшей прибыли в условиях устойчивого рынка – жесткий руководитель с чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу, для перепрофилируемых предприятий – руководитель-реформатор и т. д.
К ситуационным подходам, или ситуационным теориям лидерства, относят модель руководства, созданную Фредом Фидлером и его коллегами, ситуационную теорию Пола Херси и Кеннета Бланчарда, теорию «путь – цель», предложенную Мартином Эвансом и Робертом Хаусом. Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера являются рамки, в которых стиль руководства ориентирован на взаимоотношения или на задачу. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, сконцентрирован на сотрудниках (этот стиль аналогичен уважительности, ориентации на людей, о которой говорилось выше). Руководитель, ориентированный на задание, более всего мотивирован на выполнение задания, на дело (этот стиль аналогичен поведению, ориентированному на структуризацию).
