Э. Парслоу и М. Рэй (2003) определяют коучинг как процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как сам процесс профессиональной помощи, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.
В широком смысле слова под коучингом понимают (А.С. Огнев, 2003) систему принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.
В узком смысле слова под коучингом понимается (Ю.М. Жуков, 2004) подготовка индивидов и групп, нацеленная на достижение конкретных результатов в конкретные сроки, т. е. подготовка к конкретному событию.
Говоря о стилях коучинга, специалисты в этой области (Л. Уитворт и др., 2004) отмечают его похожесть с обычной моделью «наставник-ученик», только выступающей под новым названием.
Э. Парслоу и М. Рэй (2003) отмечают, что сегодня коучинг и наставничество составляют третий из наиболее часто используемых в Великобритании подходов к корпоративному обучению после тренинга на рабочем месте и традиционного тренинга. Некоторые организации рассматривают их как еще одно оружие из смешанного арсенала обучающих средств. Для других организаций они могут стать «клеем, соединяющим и удерживающим вместе курсы тренингов». Программы коучинга и наставнические программы могут стать постоянно доступной возможностью в индивидуальном порядке осуществлять и подкреплять обучение, происходящее в типичном тренинговом курсе, проводящемся в комнате для занятий. Как и в случае с популяризацией Гоулмэном эмоционального интеллекта, коучинг и наставничество сегодня могут стать популярными ответами на дефициты, о наличии которых в методологии традиционного тренинга известно уже достаточно давно.
В отличие от корпоративного тренинга, реализуемого в групповом формате, коучинг, преимущественно, является формой индивидуальной работы, к которой все чаще обращаются прежде всего управленцы высшего и среднего организационных звеньев. Будучи ориентированным на наступление личностных изменений, коучинг влияет на достижение ими результатов в личной и профессиональной сфере. В этом контексте коучинг ближе к понятиям психотерапии и индивидуального консультирования.
Как явствует из вышеизложенного, коучинг рассматривается как один из методов подготовки руководителей, который роднится с другими в том, что все они являются видами помощи или содействия, оказываемого одним лицом (группой лиц) другим лицам. Различия видятся в целях, содержании работ и в составе требуемых компетенций. В описанном видении сложившегося положения дел коучинг, безусловно, предстает как определенная форма наставничества. И это наставничество осуществляется отнюдь не психологом и не требует фундаментальной подготовки в области социальной психологии в отличие от других форм оказания помощи и содействия.
Но данная позиция не является единственной или явно преобладающей. В ходу и иные, гораздо более широкие трактовки этого понятия. Как уже отмечалось, формы коучинга в трактовках видятся весьма разнообразными – он выступает и как психологическое консультирование, и как организационный консалтинг, и как тренинг.
Вопросы для самоконтроля
1. Какова современная парадигма подготовки руководителя?
2. Как развивался компетенциарный подход к подготовке руководителей?
3. Как можно развести понятия «компетенции» и «компетентность»?
4. Каковы этапы подготовки руководителя в тренинговом формате исходя из компетентностного подхода?
5. Какие три компонента включает компетенциарная модель руководителя?
6. Почему харизма руководителя может оказывать негативное влияние на управленческую деятельность?
7. Каковы уровни компетенции современного руководителя?
8. Как в контексте «уровней компетенции руководителя» должно осуществляться движение руководителя по служебной лестнице (его карьерный рост)?
9. Каково определение социально-психологического тренинга?
10. Каковы современные тенденции в развитии тренинга?
11. В чем заключается цель организационно-управленческого консультирования?
12. Каковы отличительные особенности коучинга как метода подготовки руководителя?
Глава 6. Психологические аспекты реализации управленческих функций
Возникнув в русле «административной школы» управления, функциональный подход к оперативной деятельности руководителя в настоящее время пользуется широким признанием, является доминирующим и наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания. В трудах А. Файоля и его последователей были сформулированы основы функционального анализа повседневной управленческой деятельности, который в настоящее время приобрел статус своеобразного канона для ее научного исследования и преподавания (изучения) теории управления в учебных заведениях. В этом контексте анализ оперативной деятельности руководителя проводится на основе раскрытия (описания) главных управленческих функций.
6.1. Функциональный подход к оперативной деятельности руководителя
Определение системы функций руководителя – важная задача теории и практики управления. Эта система характеризуется следующими особенностями:
• наличием большого количества разнообразных функций, их исключительным многообразием;
• невозможностью четко определить их набор, очертить границы системы функций (например, психотерапевтическая функция входит в состав управленческих функций руководителя?);
• различной степенью обобщенности функций (более общая функция включает несколько частных функций);
• комплиментарностью, взаимосвязанностью и взаимопроникновением функций;
• иерархическим строением – функции первичные и производные от них – вторичные, третичные…;
• различием по их предмету и направленности (организация – социотехническая система, и воздействие руководителя направлено как на технические компоненты, так и на людей);
• зависимостью от должностного положения, занимаемого руководителем, содержательным наполнением его «трудового поста».
Основными векторами деятельности руководителя, образующими систему координат, в которых он реализует свои функции, являются:
1) аналитика и информационное обеспечение (поиск, накопление и обработка данных о внешней среде и организации, использование статистических методов);
2) целеполагание и планирование (построение оперативных планов, разработка долгосрочных программ, бюджетов и т. п.);
3) координация деятельности организации (построение организационного дизайна, принятие решений, постановка задач и делегирование полномочий исполнителям, организация процесса взаимодействия и согласования);
4) контроль (осуществление учета движения ресурсов, в том числе информационных, контроль исполнения принятых решений, оценка выполнения поставленных задач и т. п.);
5) бухгалтерский и управленческий учет (документы, отчетность, расчеты и т. п.);
6) управление персоналом (планирование кадрового качественно-количественного состава, профессиональный психологический отбор сотрудников, адаптация, обучение, профессиональный рост и личностное развитие, мотивация, учет, оценка эффективности деятельности и аттестация, планирование карьеры и др.);
7) управление социально-психологическими процессами и явлениями в организации (симпатии и антипатии, соперничество и внутренняя конкуренция, конфликтные ситуации, конформизм, слухи, игнорирование, саботаж и др.);
8) поддержание в работоспособном состоянии оборудования и помещений (охрана, уборка, ремонтные и хозяйственные работы);
9) безопасность и защита организации.
Чем выше должность командира, тем короче и проще должны быть его приказы.
Германский фельдмаршал
Хельмут фон Мольтке (1800–1891)
Как отмечалось во втором разделе, содержательно управленческую оперативную деятельность можно описать в виде реализуемых руководителей функций, получивших в литературе аббревиатуру ПОМК – планирование, организация, мотивация и контроль. Система этих функций присуща любой управленческой позиции, независимо от уровня, занимаемого в организационной иерархии. При этом степень их выраженности может быть различной. Можно сказать, что это – первичные управленческие функции.
6.2. Целеполагание – стержневая управленческая функция
Целеполагание выполняет важные (организующую и мотивирующую) задачи в деятельности руководителя и его сотрудников, является системообразующим элементом организационной жизни и взаимодействия системы с внешней средой. Если цель правильно поставлена, она является источником огромного количества ресурсов, вдохновения, движения, энергии, активности. Психологи отмечают, что цель упорядочивает побудительные силы человеческих потребностей и желаний, организовывает их энергию, концентрирует ее подобно фокусирующей солнечный свет лупе. Цель генерирует молодость и энергию, придает жизни смысл.
