• развитие концепции и разработка основного содержания проекта:
– конечный результат(ы) и продукт(ы);
– стандарты качества;
– структура проекта;
– основные работы;
– требуемые ресурсы;
• структурное планирование, в том числе:
– декомпозиция проекта;
– календарные планы и укрупненные графики работ;
– смета и бюджет проекта;
– потребность в ресурсах;
– процедуры УП и техника контроля;
– определение и распределение рисков;
• организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями;
• организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту;
• представление проектной разработки;
• получение одобрения на продолжение работ по проекту.
Фаза реализации – выполняются основные работы, необходимые для достижения целей проекта. Данная фаза включает:
• организацию и проведение торгов, заключение контрактов;
• полный ввод в действие разработанной системы УП;
• организацию выполнения работ;
• ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта;
• ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта;
• детальное проектирование и технические спецификации;
• оперативное планирование работ;
• установление системы информационного контроля за ходом работ;
• организацию и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками;
• выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ);
• руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса. Прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:
– ход работ, их темпы;
– качество работ и проекта;
– продолжительность и сроки;
– стоимость и другие показатели;
• решение возникающих проблем и задач.
Завершающая фаза или окончание проекта – достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта.
Основные работы, выполняемые на этом этапе:
• планирование процесса завершения;
• эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;
• подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;
• подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;
• оценка результатов проекта и подведение итогов;
• подготовка итоговых документов;
• закрытие работ и проекта;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• реализация оставшихся ресурсов;
• накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;
• расформирование команды проекта.
Обращаем ваше внимание на то, что работы последних трех фаз проекта могут выполняться как последовательно, так и параллельно.
Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом вашего предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы вы сможете с помощью рис. 12.2.
Рис. 12.2. Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США)
Понятие «команда проекта»
Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение достижения целей проекта.
Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.
Формирование
На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта. Начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого, менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.
Этап срабатываемости участников
В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды.
Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.
Этап нормального функционирования
К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.
Этап реорганизации
На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, включая изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.
Этап расформирования команды
По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.
В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, приглашает в команду этих же людей.
Во втором случае, когда проект не успешен, команда расформировывается и в дальнейшем чаще всего в таком составе не собирается.
Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.
По количеству участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, численностью 6–8 человек.
По данным одного из опросов, проведенных Американской ассоциацией менеджеров, были выявлены весьма интересные тенденции, связанные с конфликтами в организациях:
• менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24 % рабочего времени;
• возможность управления конфликтами приобрела более важное значение в последние 10 лет;
• управление конфликтами имеет для менеджеров вес равный или больший, чем планирование, мотивация и принятие решений;
• источником конфликта в команде, как правило, являются психологические факторы (отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении, столкновения личных интересов, различия в системе ценностей);
• наличие конфликтной ситуации в процессе управления проектом менеджеры считают типичным и даже нормальным явлением.
Типы конфликтов:
• внутриличностный;
• межличностный;
• между личностью и группой;
• межгрупповой.
Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектами можно представить следующим образом:
• конфликт из-за приоритетов в проекте:
– мнения участников проекта о последовательности работ и задач различаются;
• конфликт из-за административных процедур:
– расхождения между участниками по поводу того, как должен управляться проект;
• конфликт из-за технических решений:
– несогласие по техническим вопросам и технологии производства работ.
• конфликт из-за людских ресурсов:
– набор исполнителей из других подразделений и распределения их по направлениям работ;
• конфликт из-за увеличения стоимости:
– перерасходы, вызванные авариями и другими непредвиденными ситуациями, увеличивающими стоимость проекта;
• конфликт из-за выполнения календарного плана;
– несогласие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач;
• конфликт из-за личных взаимоотношений:
– для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.
Ключевые факторы эффективной организации деятельности команды
Основными факторами, влияющими на снижение количества конфликтных ситуаций и эффективность работы команды в ходе проекта, являются:
• владение рефлексивными навыками. Это навыки выхода из осуществляемой деятельности, ее реконструкция, анализ и нормирование с целью выработки образцов поведения в преодолении возникших затруднений в новой деятельности. Основная идея: если ты встретил препятствие, не преодолевай его, это сигнал об ошибках в твоих собственных действиях;
• учет этапа формирования команды.
Среди этапов развития команды выделяют следующие:
