• учет этапа формирования команды.
Среди этапов развития команды выделяют следующие:
– формирование (решающая роль – у лидера команды; необходимо прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды);
– бурление (разрешение возникающих споров, обмен мнениями, воодушевление команды на достижение намеченных целей; опасность – авторитарный стиль);
– нормирование (установление общих норм, способствующих эффективной работе команды);
– функционирование (команда объединена и работает эффективно для достижения своих целей; необходимые качества для построения команды на этом этапе – одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний);
– расформирование (для членов команды проекта важна информация о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами);
• ролевое распределение в команде. Типы ролей в команде:
– председатель;
– формирователь;
– мыслитель;
– исследователь ресурсов;
– исполнитель;
– оценивающий;
– коллективист;
– доводящий до конца;
• учет мотивации персонала. Эффективность системы вознаграждений зависит от того, насколько она соответствует потребностям тех, для кого предназначена. Иерархия потребностей выглядит следующим образом (по А. Маслоу):
– потребности в самоактуализации;
– потребности в уважении, признании;
– социальные потребности;
– потребности в безопасности;
– физиологические потребности;
• владение навыками коммуникаций в команде. Теория коммуникаций утверждает, что в зависимости от того, как люди используют слова и язык, создается и формируется их представление о реальности. Основные навыки, используемые в теории коммуникаций:
– активное слушание;
– переформулирование контекста утверждений;
– вопросы вместо заявлений;
– «поддавайтесь сопротивлению»;
– использование парадоксальных решений;
– содержательная и в положительном ключе формулировка спорных вопросов;
– знание техники проведения переговоров. Типы применяемых подходов: мягкий, жесткий, принципиальный;
• владение техникой проведения совещаний. Типы совещаний: ориентированные на информацию, ориентированные на действия (планирование, решение проблемы, принятие решения), ориентированные одновременно на информацию и действие.
Варианты способов принятия решения:
– консенсус;
– выработка решения в рамках определенных условий;
– решение и объяснение;
– сбор мнений отдельных людей и принятие решения;
– выяснение мнения группы и принятие решения. Стадии совещания:
– открытие (идеи, мнения, информация);
– сужение (упорядочивание информации);
– закрытие (отбор информации, по которой достигнуто согласие, для принятия решения).
Методы управления проектом
В настоящее время существует целый ряд стандартов и технологий управления проектами, например:
• стандарты в области управления проектами (PMI, IPMA, PRINCE II, AIPM и др.);
• корпоративные технологии управления проектами (RUP, PJM, NASA).
Корпоративные технологии формируются на основе стандартов управления проектами. Они рассматривают вопросы управления проектами более подробно по сравнению со стандартами и, как правило, включают набор шаблонов управленческих документов. С целью изучения наиболее передового опыта управления проектами рассмотрим подробно одну из корпоративных технологий, которая, по мнению автора, зарекомендовала себя с лучшей стороны в условиях российского рынка.
Project Management Method (PJM) – это стандарт подхода фирмы Oracle к управлению проектами. Цель PJM – определить структуру, в рамках которой проекты в области информационных технологий можно было бы согласованно планировать, оценивать, контролировать и завершать. Необходимость в такой согласованности обусловлена тем, что в современных условиях для удовлетворения потребностей бизнеса реализация проектов обычно включает использование различных методов, средств и подходов.
Отличительными чертами выполняемых по проекту работ являются ограниченность по времени и уникальность. Ограниченность по времени означает, что каждый проект имеет конечную точку, которая знаменует собой либо достижение целей проекта, либо прекращение проекта. Уникальность выражается в том, что в любом проекте есть что-то, чего не было раньше.
Процессы
В основе метода лежит процессно-ориентированная методология, которая может быть приспособлена под специфику того или иного проекта.
Процесс – это набор или цепочка взаимосвязанных задач и подпроцессов, отвечающих цели проекта.
Представленные на рис. 12.3 пять процессов в совокупности образуют полный комплект задач, необходимых для управления проектом в области информационных технологий. Любой проект включает большую часть (если не все) этих процессов. Они перекрываются друг с другом по времени и взаимоувязываются посредством общих результатов.
Рис. 12.3. Процессы
Контроль и отчетность
Процесс «Контроль и отчетность» включает задачи, цель выполнения которых – подтвердить область применения проекта и подходы к его выполнению, организовать управление изменениями и контроль за рисками. Также в рамках данного процесса рассматриваются вопросы, связанные с контролем планов проекта и подготовкой отчетности о его состоянии.
Управление работамиЗадачи процесса «Управление работами» позволяют определять, отслеживать и направлять всю работу, выполняемую по проекту. К целям, реализуемым в данном процессе, относится также мониторинг финансовых аспектов проекта.
Управление ресурсамиЦель процесса «Управление ресурсами» заключается в достижении нужного для проекта уровня подбора персонала и подготовки инфраструктуры проекта.
Управление качествомПроцесс «Управление качеством» содержит описание системы мер по обеспечению качества, реализация которых позволит достичь целей и ожиданий заказчика в течение жизненного цикла проекта.
Управление конфигурацией Процесс «Управление конфигурацией» включает задачи, регламентирующие хранение, организацию и контроль всех элементов конфигурации, произведенных в рамках проекта и полученных для использования в нем.
Организация задач в проекте
В каждом процессе PJM все задачи и подпроцессы организованы в три группы (рис. 12.4). Такая организация предназначена для поддержки выполнения задач в тех процессах проекта, которые непосредственно отвечают за создание продуктов и услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла, которая может быть использована для организации проектных работ фактически любого типа.
Рис. 12.4. Модель жизненного цикла
Задачи планирования определяют рамки проекта с точки зрения области применения, качества, времени и стоимости. Кроме того, в этих задачах рассматриваются вопросы, связанные с организацией ресурсов для выполнения проекта.
Подпроцессы контроля выполняются параллельно с исполняемыми задачами. Контроль осуществляется, чтобы убедиться в соответствии предпринимаемых шагов целям проекта и, в случае необходимости, предпринять корректирующие действия. Подпроцессы контроля могут иметь как непрерывный характер, так и выполняться дискретно, по мере необходимости. Их можно координировать друг с другом посредством обмена информацией и синхронизации действий.
Задачи завершения формализуют процедуру приемки результатов проекта и организуют его завершение. Оно означает достижение удовлетворительных итогов проекта и урегулирование всех нерешенных проблем до передачи результатов проекта заказчику.
Жизненный цикл процесса управления проектом
Разделение проекта на этапы обеспечивает высокую степень контроля управления и снижает уровень неорганизованности. Окончание каждого этапа характеризуется подготовкой набора проектных результатов, которые передаются заказчику для анализа и приемки. Переход от одного этапа к другому представляет собой стратегическую точку в ходе выполнения проекта, в которой подтверждается его развитие в направлении, соответствующем потребностям заказчика. Все этапы проекта образуют его жизненный цикл.
Совмещение описанной выше модели жизненного цикла и жизненного цикла проекта дает возможность продемонстрировать сроки выполнения тех или иных задач и подпроцессов управления проектом.
Задачи планирования, контроля и завершения, входящие в каждый из процессов PJM, служат для двух различных уровней управления – для управления проектом и для управления этапом. В результате в жизненном цикле управления проектом (см. рис. 12.5) все задачи PJM образуют пять категорий.
