Штаб-квартира Roll International – истинный оазис живописи и скульптуры в обычном офисном районе западного Лос-Анджелеса. При личном знакомстве Стюарт оказался уверенным в себе человеком с непринужденными манерами и приятным негромким голосом. О деталях разных направлений бизнеса Roll он говорил просто и ясно, что было весьма необычно для главы компании такого размера и уровня сложности.
Стюарт сказал, что, когда они приобрели Teleflora, бизнес конкурировал на рынке исключительно по ценовому принципу. «Мы изменили его на модель обслуживания», – сообщил он, объясняя, как Teleflora удалось стать тем, чем она стала. Сегодня эта компания предлагает флористам крупнейшую партнерскую сеть, информационную интернет-систему, сувенирные товары для оформления букетов, услуги веб-хостинга, обслуживание кредитных карт, а также технологии для проведения платежей в месте совершения покупки. Стюарт пояснил: «В наши дни конкуренция на этом рынке сильнее, чем прежде, но Teleflora работает намного успешнее, чем когда мы ее выкупили. Тогда она составляла лишь десятую часть международной сети флористов Florists Transcontinental Delivery, а сегодня выросла в два раза».
Я спросил собеседника, не существует ли какого-то общего ценного урока, который можно было бы извлечь из успеха таких разных направлений бизнеса, как Teleflora и Fiji Water. Стюарт развел руками и склонил голову, говоря этим жестом: «Да разве это объяснишь?» Но после короткой паузы все-таки ответил: «Когда предоставляешь покупателю бóльшую ценность, твой продукт перестает быть простым предметом потребления. Традиционный рынок бутилированной воды перенасыщен, но Линда увидела в нашей воде нечто особенное: она добывается из глубоких водоносных слоев на острове Фиджи и на протяжении нескольких сотен лет подвергалась естественной фильтрации. Эта вода текла еще до наступления индустриальной эпохи, до того, как началось загрязнение окружающей среды, до того, как люди стали активно использовать разные химикаты. Это уникальное предложение, конкурентное преимущество, которым не воспользовались предыдущие владельцы компании».
Мне понятна идея Стюарта о важности вывода продукта из категории предмета широкого потребления. Но как быть с тем, что Roll стала крупнейшим производителем цитрусовых в Калифорнии и миндаля и фисташек в мире? Я спросил: «А разве эти сельскохозяйственные культуры по определению не относятся к обычным продуктам потребления?»
В ответ Стюарт сказал, что начал скупать сельскохозяйственные угодья в 1978 году в качестве пассивной страховки от инфляции. А истинный прорыв случился, когда предприниматель понял, что на самом деле этот бизнес, как он выразился, «интересен».
«Интересен?» – живо переспросил я, навострив уши.
После секундного размышления Стюарт произнес длинный монолог: «Для меня бизнес “интересен”, когда я вижу, что могу повысить его ценность. Обычный фермер, выращивающий орехи, не может контролировать свою судьбу. Он просто принимает заданные обстоятельства: деревья, приносящие ему урожай, и цены на рынке. Мелкий фермер, торгующий орехами, не может позволить себе серьезных инвестиций в развитие рынка, исследование проблем урожайности или повышение эффективности обработки продукции. Но у нас был большой холдинг. Достаточно большой, чтобы компенсировать расходы на исследования в области урожайности и качества орехов. И я понял, что мы по-настоящему выиграем, если сумеем стимулировать покупательский спрос на миндаль и фисташки. Конечно, от повышения спроса выиграют все калифорнийские производители орехов, но именно наш холдинг мог себе позволить инвестировать в желаемый результат столько, сколько требуется. И это сработало. Потребление продолжает расти, соответственно, растет и экспорт. Наш бренд Wonderful продается по очень неплохой цене. Миндаль и фисташки считаются “здоровыми продуктами”, и потенциал для расширения этого рынка по-прежнему огромен».
В ответ я высказал предположение, что стимулирование спроса на орехи обеспечивает Roll только временную выгоду. Не улетучится ли это преимущество сразу после того, как и другие производители, чтобы удовлетворить повышенный спрос, резко увеличат объемы производства?
Стюарт объяснил: «Понимаете, в сельском хозяйстве практически ничего не делается молниеносно. Уходит от семи до десяти лет, пока новые саженцы начинают плодоносить. Благодаря этому мы выиграли время, чтобы инвестировать в новые посадки, брендинг, обработку сырья, коммерческое планирование производства. А когда спрос вырос, принялись активно расширять мощности по обработке орехов. Из-за серьезного эффекта масштаба фермерам меньшего размера крайне трудно сравняться с нами. Если ты не можешь увеличить мощности в области обработки, упаковки, маркетинга, брендинга и дистрибуции, скорее всего, нет никакого смысла покупать дополнительные земли и высаживать новые деревья».
В итоге я понял, что подход Стюарта к ореховому бизнесу представляет собой сложный и четко скоординированный маневр, рассчитанный не менее чем на десятилетие. Крупномасштабный агрохолдинг позволил ему завладеть огромной долей выгод и преимуществ от инвестиций в исследования, развитие рынка, рекламу и продвижение. Отставание конкурентов на семь-десять лет обеспечило его необходимыми финансами и временем на то, чтобы построить дополнительные мощности по обработке орехов. Из-за большого эффекта масштаба в области обработки более мелкие конкуренты до сих пор не могут сравняться с его компанией по показателю затрат.
Должно быть, надо иметь железные нервы, чтобы столько лет ждать, пока сработает твоя стратегия.
– Скажите, а вы и сейчас заглядываете на пять-десять лет вперед?
– Это одно из главных преимуществ частной компании. Когда я выкупал свои земли у крупных нефтяных компаний, они заглядывали вперед на квартал, самое большее на год. Они хотели как можно быстрее списать эти активы, вывести их из своей финансовой отчетности, чтобы их текущие финансовые показатели выглядели максимально привлекательно. Мы находимся в выгодном положении по сравнению с открытыми акционерными обществами, поскольку не испытываем такого сумасшедшего давления со стороны акционеров, как они.
Некоторые преимущества «интереснее»
Беседуя с человеком, мы слышим либо меньше, либо больше, чем он говорит в действительности. Меньше – потому что ни один из нас не способен абсолютно точно и полно формулировать свои мысли и идеи; больше – потому что к тому, что нам говорят другие, постоянно примешиваются наши собственные знания, соображения и сомнения, которые в той или иной мере видоизменяют услышанное. Когда Стюарт Резник объяснял мне, что делает для него бизнес «интересным», я неожиданно для себя связал его слова с рядом аспектов концепции конкурентного преимущества, которые уже давно ставили меня в тупик. И почувствовал, как что-то словно щелкнуло в мозгу. Чтобы объяснить, о чем идет речь, придется вернуться в 2002 год, когда мы с коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе Стивеном Липпманом разработали мысленный эксперимент в области конкурентного преимущества.
