Расширения, основанные на оригинальных технологиях, особенно выгодны и эффективны, так как знания при их использовании не «исчерпываются»; более того, эти расширения, в свою очередь, можно расширять и укреплять. А вот расширения, построенные на мнении клиентов – о бренде, взаимоотношениях с покупателями, репутации компании, – при небрежном подходе к делу могут оказаться бесполезными, и даже вредными. Иногда благодаря расширению этих ресурсов создается существенная стоимость, однако провал в новой для компании области нередко бумерангом больно бьет по ее основному бизнесу.
Чтобы проиллюстрировать, насколько осторожно следует подходить к расширению бренда и репутации, приведу пример Walt Disney. Предлагая развлечения для всей семьи и благодаря стабильной репутации защитника семейных ценностей, компания долго наслаждалась существенным конкурентным преимуществом в индустрии. Вы можете оценить его масштабы, обратив внимание на тот факт, что пока еще ни одна другая киностудия в мире не смогла привлечь внимание зрителей к своему фильму силой одного лишь бренда. Родители отпускают или ведут детишек в кино на новый фильм Disney, не заботясь о его содержании, – просто потому, что это «диснеевский фильм». Думаю, никто не пойдет в кинотеатр только из-за того, что картину сняла Sony Pictures Studios или Paramount. Эти бренды пользуются немалым авторитетом в финансовых кругах и среди дистрибьюторов, но не среди зрителей.
Ценность бренда обусловлена тем, что принадлежность к нему гарантирует определенные характеристики продукта. Но определить их крайне нелегко. Чем, например, «диснеевский» фильм отличается от другой кинопродукции? И насколько сильно можно «растягивать» диапазон бренда без вреда для его ценности? Марк Зоради – президент компании Walt Disney Motion Pictures (раньше Buena Vista Motion Pictures Group), которая специализируется на маркетинге и дистрибуции кинопродукции под брендами Walt Disney, Touchstone и Miramax, а также анимационных студий Disney и Pixar. В конце 2008 года мы с Марком обсуждали бренд Disney и стратегии его расширения, и он сказал мне:
Бренд Disney – это самое ценное из всего, что у нас есть. Несколько лет назад Дик Кук (тогдашний глава Walt Disney Studios) заставил нас крепко задуматься над тем, как расширить бренд, не «разбавив» его. Некоторые люди считают, что диснеевский фильм должен быть рассчитан только на самых маленьких детей. Однако они забывают, что компания сняла также «20 тысяч лье под водой» – киноленту, которая, скорее всего, будет страшновата для малышей. Мы проанализировали перечень самых успешных фильмов в истории киноиндустрии и с немалой гордостью обнаружили, что очень многие из них вышли на экраны именно под маркой Disney, например: «Инопланетянин», «Супермен» и «Индиана Джонс».
Чтобы сохранить веру людей в бренд Disney и при этом расширить его, мы придумали три основных руководящих принципа для нашей кинопродукции. Во-первых, абсолютное неприятие ненормативной лексики. Нас не страшит, когда человек в кадре злится, краснеет, бледнеет, потеет и так далее, но никаких ругательств. Во-вторых, отсутствие сцен откровенно сексуального содержания. Мы обеими руками за любовные истории, но «грязные» фильмы пусть снимают другие. В-третьих, отсутствие в фильмах неоправданного насилия. Мы за отчаянные приключения, но без обезглавливаний или хлещущей крови. Именно благодаря этому, более широкому углу зрения под брендом Disney были сняты такие фильмы, как «Пираты Карибского моря», «Сокровище нации» и «Каспиан – принц Нарнии».
Три руководящих принципа, перечисленных Марком Зоради, помогли компании расширить бренд Disney благодаря включению популярного и успешного приключенческого жанра, не нанося при этом ущерба ценности бренда в более традиционном секторе деятельности студии.
Формирование повышенного спроса
Конкурентное преимущество становится более ценным, когда растет число покупателей, или количество востребованного продукта в расчете на одного покупателя, или и то и другое. Технически стоимость повышают дефицитные ресурсы, лежащие в основе преимущества. Например, увеличение числа покупателей небольших самолетов, скорее всего, приведет к повышению стоимости бренда Embraer (Бразилия) и узкоспециализированных навыков этой компании в области дизайна и производства таких машин. Обратите внимание, что повышенный спрос увеличит долгосрочные прибыли только в том случае, если компания уже обладает дефицитными ресурсами, создающими устойчивое конкурентное преимущество.
Многие теоретики из области стратегий, ошибочно приравнивая стратегию создания стоимости к обладанию устойчивым конкурентным преимуществом, игнорируют возможность специально организованного увеличения спроса. А между тем создание повышенного спроса на «услуги» дефицитных ресурсов представляет собой базовую, можно сказать, военную хитрость бизнеса.
Компания по выращиванию гранатов POM Wonderful Стюарта и Линды Резников – наглядный пример активного творческого подхода к организации повышенного спроса. Резники выкупили у Prudential Life Insurance в 1987 году 18 тысяч гектаров ореховых садов. Среди миндальных и фисташковых деревьев уютно расположились и 120 акров гранатовых кустов. «Сначала я хотел засадить орешником и эти площади, но потом мы решили оставить гранаты. Наша компания отчитывается по разным сельскохозяйственным культурам раздельно, и спустя несколько лет я заметил, что мы стабильно зарабатываем на гранатах больше, чем на орехах», – рассказывал Стюарт.
Урожаи гранатов в США в 1990-х годах были очень небольшими, поскольку американцы плохо знали и мало покупали этот фрукт. Но многие приписывали гранату, традиционно выращиваемому на Ближнем Востоке, поистине волшебные свойства. В 1998 году Резники начали вкладывать деньги в их изучение. Вскоре исследователи сообщили, что в соке фрукта антиоксидантов больше, чем в красном вине. В дальнейшем выяснились другие качества: гранатовый сок снижает кровяное давление, а из-за высокой концентрации флавонидов предотвращает рак простаты. Начиная с 1998 года Резники вложили в исследования полезных для здоровья свойств этого фрукта более 30 миллионов долларов.
В итоге супруги разработали стратегию радикального увеличения общенационального спроса на гранаты. Как и в случае с их предыдущим успехом в ореховом бизнесе, для создания стоимости им нужно было начать выращивать львиную долю гранатов, продаваемых в США; кроме того, для этого требовалось, чтобы на целевом рынке как можно дольше не появлялись новые конкурентоспособные производители. В рамках реализации новой стратегии Резники принялись скупать сельскохозяйственные угодья, и к 1998 году у них насчитывалось шесть тысяч акров, предназначенных для выращивания гранатов, – шестикратное увеличение суммарной продуктивной способности сельского хозяйства США.
