Некоторые преимущества «интереснее»
Беседуя с человеком, мы слышим либо меньше, либо больше, чем он говорит в действительности. Меньше – потому что ни один из нас не способен абсолютно точно и полно формулировать свои мысли и идеи; больше – потому что к тому, что нам говорят другие, постоянно примешиваются наши собственные знания, соображения и сомнения, которые в той или иной мере видоизменяют услышанное. Когда Стюарт Резник объяснял мне, что делает для него бизнес «интересным», я неожиданно для себя связал его слова с рядом аспектов концепции конкурентного преимущества, которые уже давно ставили меня в тупик. И почувствовал, как что-то словно щелкнуло в мозгу. Чтобы объяснить, о чем идет речь, придется вернуться в 2002 год, когда мы с коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе Стивеном Липпманом разработали мысленный эксперимент в области конкурентного преимущества.
Наш мысленный эксперимент[17] строился на вымышленной «серебряной машине», якобы оставленной на Земле пролетавшим над ней НЛО. Машина могла выдавать на десять миллионов долларов в год чистого серебра при нулевых издержках – ни затрат на электроэнергию, ни расходов на материалы или рабочую силу. Никаких налогов, а фиксированная процентная ставка составляла 10 %. Человек, который нашел серебряную машину, продал ее новому владельцу за 100 миллионов долларов. И вот мы спрашивали участников эксперимента: имеет ли новый владелец конкурентное преимущество в бизнесе по добыче серебра?
В узких кругах специалистов по выработке стратегий наша задача стала излюбленной головоломкой. Ясно, что серебряная машина представляет собой средство производства с низкими издержками, даже нулевыми – ниже некуда. Сложность задачи в том, что данное преимущество не делает ее нового владельца ни на йоту богаче. Да, машина приносила 10 миллионов долларов в год, но это означало лишь рядовую 10-процентную доходность денежных средств, вложенных в ее приобретение. Получается, обеспечиваемое ею конкурентное преимущество испарялось в момент смены собственника. Однако машина продолжала производить серебро при нулевых затратах3.
На это ушло некоторое время, но я разгадал головоломку. Серебряная машина действительно обеспечивает конкурентное преимущество, но лишь в бизнесе по добыче серебра4. Задача перестает быть сложной, как только проведешь четкое различие между конкурентным преимуществом и материальной выгодой. Многие считают, что это одно и то же, хотя все не так. Но именно Стюарт Резник помог мне понять другой, еще более важный факт: преимущество серебряной машины пусть и реально, но не интересно.
Оно обеспечивается ее стоимостью, но оно не интересно, ибо владелец не в состоянии повысить эту стоимость. Он не может повысить эффективность машины. Чистое серебро (сырье) не поддается дифференциации. Один мелкий производитель неспособен удовлетворить мировой спрос на серебро. Пытаться поднять стоимость серебряной машины – все равно что в одиночку стараться увеличить цену долгосрочных казначейских облигаций. Выходит, обладать этим преимуществом не интереснее, чем быть держателем облигации.
Для Стюарта Резника – а теперь и для меня – конкурентное преимущество интересно лишь в том случае, если в потенциале можно повысить его стоимость.
Если вам нужен пример ключевого конкурентного преимущества, стоимость которого в настоящее время совсем не растет, посмотрите на eBay. Очевидно, что в бизнесе глобальных онлайн-аукционов eBay обладает несомненным конкурентным преимуществом. eBay сама изобрела этот бизнес и сегодня по-прежнему занимает доминирующую позицию на глобальном рынке. Если говорить точнее, конкурентное преимущество компании обусловлено ее непревзойденной способностью предлагать самые дешевые и при этом наиболее эффективные решения практически каждому человеку, который хочет что-либо купить или продать в сети. Обширная пользовательская база, простые в применении компьютерные программы, удобная платежная система PayPal и эффективные методы рейтинга продавцов – все это гарантировало eBay огромное преимущество перед всеми конкурирующими с ней платформами. На протяжении целого ряда лет eBay работала на редкость прибыльно. По состоянию на декабрь 2009 года компания отчиталась о потоке денежной наличности на сумму 2,9 миллиарда долларов; о чистой прибыли в 26 % и доходности активов после уплаты налогов в 13 %. Очень неплохие показатели. Однако, несмотря на явное конкурентное преимущество, на протяжении более семи лет рыночная стоимость компании либо оставалась на одном уровне, либо снижалась. Нет никакого сомнения, что eBay предлагает услугу, стоимость предоставления которой несравненно ниже ее стоимости с точки зрения клиентов, и делает это она настолько виртуозно, что другие не могут, просто пожелав этого, скопировать ее основной бизнес. И все-таки нового богатства для своих владельцев компания не создает.
Как в случае с пресловутой серебряной машиной, стоимость eBay на протяжении долгого времени статична, а это означает, что ее конкурентное преимущество тоже статично. И все же оно намного «интереснее», чем у серебряной машины. Изменить преимущество последней невозможно (по определению), а способов изменить услуги eBay, ее эффективность, подход к распределению и использованию ресурсов и навыков в перспективе существует бесчисленное множество. Следовательно, преимущество eBay потенциально интересно. И оно может стать еще привлекательнее, когда кому-нибудь в компании достанет проницательности найти пока еще не задействованные способы его повышения – и так на сейчас солидного.
Изменения, создающие стоимость
Многие эксперты в области стратегий ставят знак равенства между конкурентным преимуществом и высокой прибыльностью. Но, как показывает пример eBay (и нашей вымышленной серебряной машины), это совсем не обязательно. Мир бизнес-стратегий всегда делал, делает и будет делать огромную ставку на «конкурентное преимущество», но никто не может ожидать, что начнет зарабатывать хорошие деньги и богатеть просто благодаря тому, что обладает им, покупает либо продает его. Истина в другом: связь между конкурентным преимуществом и богатством носит динамический характер. Иными словами, богатство увеличивается тогда, когда увеличивается конкурентное преимущество или когда повышается спрос на ресурсы, лежащие в его основе. В частности, для роста стоимости (ценности) имеющихся у вас преимуществ необходима стратегия, обеспечивающая прогресс как минимум на одном из следующих фронтов:
