понял, что это программист.
Когда я поднял взгляд, то увидел человека, которого сам нанимал много лет назад: трудяга, квалифицированный кодер, милейший человек. Он просто не прошел отбор.
«Извини, Марк, – начал он. – Не хотел вам мешать, но хотел убедиться, что с вами все в порядке. Это должно быть очень тяжело для вас». Я склонил голову набок. Не знал, что ответить. В этом не было никакого смысла. Его только что уволили, и он спрашивал, все ли со мной в порядке?
«Что ж, в любом случае, – неловко продолжил он через несколько секунд. – Спасибо за все».
Он повернулся и пошел прочь. Но потом, как раз перед тем, как дойти до конца ряда кубов, он остановился, как будто внезапно что-то вспомнил.
«Эй, – крикнул он, оглянувшись, с улыбкой на лице. – Раздавите Blockbuster, ладно?»
И с этим он ушел.
Глава 18. Становясь публичными
(Май 2002, 49 месяцев после запуска)
В течение нескольких месяцев после болезненных сентябрьских увольнений мы начали кое-что замечать.
Мы стали лучше. Эффективнее. Креативнее. Решительнее.
Сокращение штата сделало нас более легкими и сосредоточенными. У нас больше не было времени, чтобы тратить его впустую. И хотя нам, конечно, пришлось уволить некоторых очень талантливых людей, мы остались только с суперзвездными игроками. И поскольку суперзвезды делали всю работу, неудивительно, что качество нашей работы оставалось очень высоким.
Вы часто видите это в успешных стартапах. Бизнес взлетает из-за сосредоточенности, увлеченности и креативности небольшой группы преданных людей. Потом бизнес нанимает и растет, – а позже сам себя сокращает. Вновь посвящает себя миссии – и часто выполняет ее благодаря обновленному фокусу и энергии своих наиболее ценных членов.
Однако найм и содержание звездных игроков – это гораздо больше, чем просто качество работы. Это вопрос культуры.
Когда вы удерживаете только лучших, то создаете культуру конкурентного превосходства. Гораздо интереснее приходить на работу, когда знаешь, что являешься частью избранной элиты.
Плюс, гораздо легче привлечь другие элитные таланты в команду, когда вы уже создали себе репутацию суперзвездной компании.
* * *
В каком-то смысле Netflix в конце 2001 года был похож на Netflix образца 1998 года: тщательно подобранная команда чрезвычайно способных людей. Все они упорно работали над единственной целью: один миллион подписчиков. И точно так же, как в 1998 году мы достигли ее. К Рождеству.
Мы сделали это в значительной степени потому, что Том Диллон нашел способ гарантировать пользователям по всей стране доставку на следующий день. Во многом это было продолжением наших тестов в Сакраменто – и нашей старой идеи о том, что подписчики могут пересылать DVD друг другу. Оказывается, вам не нужно было строить огромные, дорогие склады по всей стране, если 90 % фильмов, которые люди хотели, уже были в обращении. Том применил к пересылке принцип, который мы все интуитивно понимали: когда дело доходит до кино, люди становятся леммингами. Подписчики хотели смотреть то же, что и все остальные. Если вы закончили смотреть «Аполлон-13» вчера, то очень вероятно, что кто-то еще хотел его сегодня. И наоборот, если следующий фильм в вашей очереди был «Ночи в стиле Буги», вполне вероятно, что кто-то другой вернул его в тот день. Блестящая идея Тома состояла в том, чтобы признать: когда пользователь отправляет нам обратно DVD, диску не нужно идти на склад размером с Costco[104]. Ему даже не нужно было возвращаться на полку. Он может отправиться прямиком к кому-то другому! И мы могли бы управлять этим бизнесом из обувной коробки.
Том проанализировал большой массив данных, чтобы выяснить, где расположить доставочные «узлы» – помещения размером с закусочную. Его исследование показало, что можно обслуживать 95 % территории страны с доставкой на следующий день, если вдумчиво разместить около шестидесяти таких центров по всей стране. Это были не склады, а «точки отражения». Там ничего не хранилось. Поступающие в них DVD-диски почти сразу же «отражались» обратно к другим клиентам.
Вот как работал метод точки отражения Тома. Клиенты отправляли просмотренные диски на почту. Каждое утро в 9:00 местный сотрудник ближайшей точки забирал почту, и в течение следующих трех часов он и еще четыре-пять сотрудников вскрывали упаковки, вынимали диски и сканировали каждый из них и добавляли в инвентаризационную программу Netflix. DVD временно складывались в аккуратные стопки на столе. Сотрудники передавали все эти данные в штаб-квартиру в Лос-Гатосе, и пока они уходили на обеденный перерыв, серверы сопоставляли все наименования со списками ожидания наших клиентов. После обеда сотрудники снова сканировали каждый диск, но на этот раз система выдавала почтовую карточку с адресом следующего клиента.
Процесс работал до неприличия хорошо. Из каждых ста дисков, поступавших каждый день, девяноста шли к клиентам в этом же регионе.
Поэтому они уходили моментально. Еще семь или восемь из сотни были новинками или высоко востребованными наименованиями, которые никому не были нужны в тот день, но которые понадобятся через день или два. Эти диски оставались в маленькой библиотеке «точки отражения» размером с небольшую коробку. Из сотни приходящих DVD оставалось только два или три, на которые не находился заказчик немедленно. Эти – и только эти диски – отсылались на основной склад в Сан-Хосе.
Это может показаться преувеличением, но метод Тома был одной из величайших инноваций в истории доставки. Он был эффективным, быстрым и дешевым. Это означало, что нам не нужно терять деньги на больших складах. Все, что нам было нужно, – несколько дюжин дешевых помещений, пара сотен удаленных сотрудников и горка коробок из-под обуви и – бинго! – доставка на следующий день почти в каждый почтовый ящик Америки.
* * *
Мы выжили. Мы достигли наших целей. Но все было по-другому. Ведь многие из первоначальной команды ушли. Джим работал на аффилированную структуру Amazon под названием WineShopper. Те работала на Zone Labs, стартап в области интернет-безопасности. Вита была уволена в сентябре, как и Эрик. Кристина взяла отпуск из-за проблем со здоровьем в 1999-м и так и не смогла вернуться на полный рабочий день.
Первоначальный экипаж квалифицированных специалистов широкого профиля был заменен специалистами-суперзвездами.
Я был рад работать вместе с некоторыми из самых блестящих умов Кремнивой долины. Но как одна из последних связок с первоначальной командой я начал думать о своей будущей роли. Куда я впишусь? И что важнее, – куда я хочу вписаться?
К началу 2002-го я проводил большую часть времени, занимаясь развитием продукта. По-моему, именно
