Моделирование процесса удобно рассмотреть на простом примере. Рассмотрим работу примитивного колл-центра, состоящего из одного оператора. Оператор перенаправляет звонок клиента или менеджеру по продажам, или сервис-менеджеру, в зависимости от требований клиента. В первом случае обработка звонка оператором занимает 10 секунд, во втором – 30 секунд (рис. 6.4).
Попробуем смоделировать поступление 10 клиентских звонков в колл-центр, при этом зададим процентное соотношение: звонки по продаже/звонки по обслуживанию соотносятся как 80/20. Зададим также среднее время обработки звонка по продажам менеджером по продажам – 5 минут, а среднее время обработки звонка по обслуживанию сервис-менеджером – 10 минут. Будем считать также распределение всех времен нормальным (это устанавливается в Process фирмы Scitor по умолчанию). Результаты моделирования приведены в табл. 6.2.
Рис. 6.3. Пример проектирования процесса
Рис. 6.4. Модель колл-центра и процесс в колл-центре
Таблица 6.2
Результаты моделирования 10 звонков в колл-центр
В таблице: Object – звонок, Туре – тип звонка (Sales – по продажам, Service – по обслуживанию), Total Ejfort – отражает затраты рабочего времени сотрудников. Total Time – суммарное время обслуживания клиента, Total Wait Time – суммарное время ожидания клиентом обслуживания. И мы видим, что оно не маленькое, 8-й и 10-й клиенты ожидали более получаса.
Система Process позволяет оценить и параметры очередей на обслуживание (табл. 6.3). Average wait time (Avg Wait) – среднее время ожидания – составляет для клиента 1 минуту 3 секунды для ожидания оператора, 16 минут 25 секунд – для менеджера по продажам, 4 минуты 15 секунд – для менеджера по обслуживанию. Видно, что менеджер по продажам – перегружен. Да и для сервис – менеджера время ожидания клиента, мягко говоря, великовато.
Таблица 6.3
Параметры очередей для модели колл-центра
Предположим, мы решили улучшить процесс для повышения удовлетворенности наших клиентов. Рабочая группа с участием начальника отдела сервиса и начальника отдела продаж предложили увеличить количество клиентских менеджеров до восьми, а сервис-менеджеров – до двух. Прежде чем принять их предложение, решено было промоделировать процесс еще раз. Результаты моделирования приведены в табл. 6.4.
Результаты показывают, что перепроектированный процесс гораздо лучше справляется с задачей обслуживания клиентов. Время ожидания равно времени работы оператора. А насколько эффективно перепроектирование? Программа позволяет ответить на этот вопрос. Для этого нужно задать стоимости операций процесса, и система вычислит суммарные затраты на процесс «как есть» и процесс «как предложено». Ну а высшее руководство решит, насколько изменение затрат оправдывает сокращение времени ожидания.
Таблица 6.4
Параметры очередей после улучшения колл-центра
Контрольные вопросы
1. Что такое система массового обслуживания? Приведите примеры систем массового обслуживания.
2. Какие основные компоненты выделяются в системе массового обслуживания?
3. Каковы критерии эффективности СМ О?
4. Какие задачи улучшения процессов решаются при моделировании этих процессов как СМО?
5. Определите отличительные особенности концепции «шесть сигма».
6. Что такое цикл DMAIC?
Литература
I. Гнеденко Б.В., Коваленко И.Н. Введение в теорию массового обслуживания. Л.: Изд-во ЛКИ, 2007.
2. Нойманн Эрл, Хойсингтон Стивен X. Качество на уровне шесть сигма. Днепропетровск: Баланс клуб, 2004.
3. Шиба, А. Грэхэм, Д. Валъден. Новое американское тотальное управлением качеством. Иваново. Электронное издание www. elib. ispu. m/librarv/tqm/book/index. htm
Интернет-ресурсы
www, expert-i so. ru
www. six-sigma. ru
www. six-sigma. org
www. iso. ch
Глава 7
Внедрение принципов качественного управления на российских предприятиях
7.1. Команды по внедрению принципов качественного управления
Все организации имеют две функции – свою ежедневную функцию, или ежедневную работу, и функцию совершенствования, или работу по совершенствованию. Традиционный метод организации работы в компании включает разделение труда между сотрудниками, выполняющими ежедневную работу, и руководителями, занимающимися совершенствованием способов выполнения ежедневной работы. Однако эта традиционная организация труда не реагирует достаточно быстро на изменения в сегодняшнем мире. Более того, она убивает творчество в человеке. Мало кого устраивало выполнение одного и того же действия ежедневно. Эта работа для машин, но не для людей. Поэтому цель современного качественного управления – развитие человеческих способностей путем объединения ежедневной работы и работы по совершенствованию.
7.1.1. Роль команд в современном управлении
В концепции современного управления применяется подход, который заключается в объединении функций ежедневной работы и работы по совершенствованию на каждом уровне в компании и внутри каждого подразделения таким образом, чтобы могла произойти быстрая и правильная реакция на изменение на основе команд.
Работа команд по совершенствованию направлена на совершенствование процессов ежедневной работы и почти всегда включает открытие нового. Сама работа по совершенствованию выполняется более эффективно, если используется четкий процесс. В общем, люди хотят творческой работы, Тем не менее, когда вводится понятие двойной функции работы, большинство людей рассматривают работу по совершенствованию как дополнительную нагрузку, на которую у них нет времени. Основной причиной может быть естественное желание человека избегать изменений.
В концепции качественного управления принято, что соотношение между ежедневной работой и совершенствованием должно меняться в зависимости от места сотрудника в иерархии компании. При этом люди, занимающие более высокое положение, должны выполнять более значительную работу по совершенствованию, чем те, которые находятся ниже (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Деятельность по совершенствованию процессов на всех уровнях компании
7.1.2. Команды и командная работа
