• неправильная система оплаты труда;
• недостаток персонала;
• низкая квалификация персонала.
В итоге не достигли желаемого результата и пришлось вернуться к старой системе организации труда (рис. 7.5). В 2006 г. опыт этого эксперимента был применен при внедрении проекта «Повышение эффективности компании».
Рис. 7.5. Схема прежней организации труда
Проблемы прежней организации труда:
• сложность обучения практическим навыкам низкоквалифицированных рабочих в связи с нехваткой времени у командира;
• отсутствие индивидуального подхода командира к электролизнику;
• необъективность оценки труда рабочего (КСТ);
• отсутствие оперативности в обнаружении и устранении технологических нарушений;
• низкий уровень контроля технологических параметров электролизеров и культуры производства (86 электролизеров).
С декабря 2004 г. для решения указанных проблем изменили организационную структуру бизнес-единицы (БЕ) с созданием малых команд (рис. 7.6).
Рис. 7.6. Система малых команд
Преимущества новой организации труда:
• эффективность в управлении персоналом;
• оперативность в управлении технологией и устранении технологических нарушений;
• объективность в оценке труда;
• эффективность обучения;
• мотивация работников команды;
• повышение культуры производства.
В процессе совершенствования новой организационной системы разработаны и внедрены следующие улучшения (табл. 7.1):
• совет профилактики по охране труда (результат улучшения – снижение нарушений по охране труда с 45 случаев в 2005 г. до 12 случаев в 2006 г.; отсутствие несчастных случаев);
• положение о производственном соревновании (результат – повышение заинтересованности персонала, улучшение производственной деятельности команд);
• положение о мотивации (цель – создание набора льгот, поощрений и преимуществ);
• положение о КСТ (цель – достижение высоких технико-экономических показателей);
• положение о проведен ии командных собраний (цель – контроль работы команд, установка целей, обратная связь с персоналом);
• положение по инновациям (результат – вовлеченность персонала в процесс непрерывных улучшений).
Таблица 7.1
Вовлеченность персонала в процесс непрерывных улучшений
В целом новая организационная система зарекомендовала себя с лучшей стороны, и наработанный опыт был распространен на все электролизное производства в 2005 г.
Следующее изменение коснулось графика работы анодчиков (20 человек). В феврале 2006 г. изменили технологию выливки металла из электролизеров с одного раза в сутки на один раз в двое суток. При этом оптимизировали схему работы кранов. Это позволило организовать работу анодчиков в две смены вместо трех с выполнением прежнего объема работы без нарушения качества выполнения операций. Положительным моментом данного улучшения явилось облегчение условий труда (отсутствие ночных смен).
Работа БЕ по всем ключевым направлениям проекта послужили улучшению в качества обслуживания электролизеров, создана новая организационная культура, изменилась система взаимоотношений между подразделениями.
Потери в производстве и их предотвращениеВ производстве была проведена большая работа по анализу потерь и их предотвращению. Примером может быть процесс выливки электролизеров.
• Первый вид потерь – потери перепроизводства: выливка электролизеров и передача ковшей с металлом происходит без учета потребностей литейного цеха. Другими словами, выливка идет по принципу: «я сделал, а надо это следующему участку или нет – меня не интересует». Это приводит к скоплению ковшей на участке шихтовки.
Последствия:
• происходит остывание металла в ковше и требуются дополнительные затраты на его разогрев;
• требуется большее количество ковшей для организации процесса выливки.
Решение. Согласовывать график выливки и литья продукции. Подавать ковш в литейный цех в тот момент, когда будет производиться заливка в миксер. Таким образом можно избежать перепроизводства.
• Второй вид потерь – потери из-за брака и необходимости переделки: при выливке металла из электролизера допущено отклонение от правила выполнения операции и в ковш с металлом попал электролит.
Последствия для литейного производства следующие:
Чтобы вылить металл из ковша сначала нужно пробить корку электролита – дополнительные затраты времени. Пробу на химический анализ с ковша взять невозможно, пока не будет пробита корка – затраты времени, срыв регламента выливки. Электролит оседает на стенках ковша, что приводит к уменьшению полезного объема ковша – уменьшение срока службы футеровки. Для удаления электролита со стенок футеровки ковша его нужно отправлять в чистку – дополнительные затраты времени и труда. Срок службы футеровки из-за чисток уменьшается – трудозатраты возрастают, увеличиваются финансовые затраты на восстановление футеровки. Электролит, попадая в миксер оседает на футеровке миксера – полезная емкость миксера уменьшается, увеличивается количество чисток. Мелкие куски электролита снижают чистоту металла – необходимо ставить ловушки, дополнительные фильтры и т. и. – увеличение денежных затрат и трудозатрат.
Решение. Выполнять операцию выливки в строгом соответствие с установленными стандартами выполнения операций, полностью исключив попадание электролита в ковш.
• Третий вид потерь – потери из-за лишних операций и перемещений. Внедрение пятитонного вакуум-ковша для выливки металла из электролизера (взамен трехтонного вакуум-ковша). Это позволило:
– сократить количество перемещений крана и выливщика на 50 %;
– снизить потери металла.
• Четвертый вид потерь: потери из-за транспортировки. Для корректировки состава электролита необходимо периодически дозировать его фтористыми солями. Предварительно машина с фторсолями разгружается в корпусе (в простенке электролизера), затем электролизник загружает сырье с помощью лопаты в тачку и транспортирует ее к электролизеру, где выгружает ее на электролизер. При таком способе загрузки наблюдались существенные потери дорого сырья (цена за 1 тонну AlF3-26008py6.).
Внедрение машины «HENCON» для загрузки фтористых солей в бункера АПГ (автоматическая подача глинозема) позволило снизить потери при транспортировке. Расход A1F3 снизился на 2–3 кг на тонну алюминия.
