Рациональные решения
Основное отличие рационального решения от основанного на суждении заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Его основой становится объективный аналитический процесс, о котором мы расскажем далее.
Рациональное решение проблем
Решение проблем, как и менеджмент в целом, представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из непрерывного ряда взаимосвязанных этапов. Менеджера волнует не только само решение, но и все, что с ним связано и что от него зависит. Решение проблем требует не единичного решения, а целого комплекса выборов, которые заканчиваются лишь после того, как проблема решена. Поэтому, хотя представленный на рис. 7.1 упрощенный процесс решения проблемы включает пять этапов, фактическое их количество определяется самой проблемой.
Рис. 7.1. Этапы рационального решения проблем.
Этапы рационального решения проблем1. Диагностирование проблемы
Первый этап процесса решения проблемы заключается в полном и правильном ее выявлении, в диагностике. К «проблеме» можно относиться двумя способами. Во-первых, можно считать проблемой ситуацию, когда не достигнуты намеченные цели. Иными словами, вы узнаете о возникновении проблемы по тому, что то, что должно было произойти, не происходит. В этом случае вы играете роль ответственного за отсутствие сбоев в работе (см. главу 1). Например, бригадир выявляет, что его подразделение не выполняет норму. Это реактивный подход к менеджменту, который, несомненно, необходим. Однако менеджеры часто считают проблемными только такие ситуации, в то время как «проблемой» следует считать также ее потенциальную возможность, и нужно активно искать способ повышения эффективности своего подразделения, даже если в общем дела идут хорошо. Это упреждающий подход к менеджменту. Поступая так, вы используете ролевую установку «предприниматель».
Это подчеркивает и Питер Друкер, утверждая, что решение проблемы лишь восстанавливает нормальное, стандартное состояние, но результаты «необходимо получать благодаря использованию возможностей».
Поскольку все части организации взаимосвязаны, выявить проблему полностью обычно трудно. Ведь, например, работа менеджера по маркетингу влияет на деятельность менеджера по сбыту, бригадиров, сотрудников научно-исследовательского отдела да и любого работника организации. В крупной организации таких взаимозависимостей сотни. Поэтому старая поговорка «Выявить проблему – значит наполовину решить ее» к организационным решениям неприменима. Диагноз проблемы в данном случае сам по себе зачастую является процедурой из нескольких этапов, каждый из которых требует соответствующих решений.
Первая фаза диагностики сложной проблемы – признание и определение симптомов затруднений или новых возможностей. Термин симптом используется в данном случае в чисто медицинском смысле. Общими симптомами «заболевания» организации являются низкие прибыль, объем сбыта, производительность и качество, а также чрезмерные расходы, многочисленные конфликты и текучесть кадров. Обычно таких симптомов бывает сразу несколько.
Выявление симптомов помогает идентифицировать проблему в общем и сузить круг факторов, которые необходимо будет учесть, до разумного числа. Но, как головная боль может служить симптомом и простого переутомления, и опухоли мозга, такой общий симптом, как низкая прибыльность, может быть обусловлен множеством факторов. Поэтому обычно следует избегать немедленных действий для устранения этого симптома, как поступают некоторые менеджеры. Подобно врачу, который, чтобы установить истинные причины болезни, проводит тщательные анализы и исследования, менеджер должен выявить исходные причины неэффективности своей организации.
Для этого следует собрать и проанализировать всю необходимую информацию как внутри, так и за пределами организации. Ее можно собирать формальными способами, например путем анализа рынка (внешняя информация), либо путем компьютерного анализа финансовых отчетов, собеседований, привлечения специалистов и опросов работников (внутренняя информация). Нужные данные можно собирать и неформально, путем обсуждений и личных наблюдений.
Однако большое количество данных не всегда гарантирует более обоснованное решение. Как утверждает Р. Акофф, менеджеры часто становятся жертвами избытка ненужной информации. Следовательно, в ходе наблюдений очень важно уметь выделять релевантные данные и информацию. Релевантная информация – это сведения, отобранные как имеющие отношение к конкретной проблеме, человеку, цели и моменту времени (рис. 7.2).
Поскольку релевантная информация становится базой для решения, она должна быть максимально точной. Собрать исчерпывающую и точную информацию о проблеме в организации чрезвычайно трудно. Как говорилось в предыдущей главе, и сбор, и интерпретация информации обязательно несколько искажаются под влиянием психологических факторов. Сам факт наличия проблемы часто приводит к стрессам и беспокойству, что усиливает эти искажения.
Например, если работники считают, что начальство склонно видеть причину проблем в них, они намеренно либо подсознательно преподнесут сведения так, чтобы представить себя в выгодном свете. А если менеджер не поощряет открытых взаимоотношений, люди просто будут говорить ему лишь то, что он хочет услышать. Понятно, что такая информация никак не будет способствовать принятию правильного решения. Это еще раз подчеркивает необходимость хороших межличностных отношений в организации.
Рис. 7.2. Отсеивание данных
Чтобы сведения можно было с пользой применять в процессе принятия решений, их следует просеивать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые имеют отношение к проблеме.
2. Идентификация ограничений и критериев
Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен определить, как ее можно решить. Многие варианты решений организационных проблем будут нереалистичными, поскольку либо менеджер, либо организация не располагает достаточными для этого ресурсами. Кроме того, причиной проблемы могут быть неподконтрольные менеджменту факторы вне организации, например законы. Такие ограничения корректирующих мер сужают возможности лица, принимающего решения. Прежде чем перейти к следующему этапу, выявлению альтернатив, менеджер должен объективно оценить все эти ограничения. В противном случае он, как минимум, много времени потратит впустую, а в худшем случае выберет нереалистичное направление действий. Это, конечно, приведет к усугублению, а не к решению проблемы.
