Ощущение высокой оценки собственной деятельности является едва ли не решающим в мотивации персонала. Для большинства сотрудников, чувство того, что их ценят, так же важно, как и достойная зарплата, возможность развиваться и участвовать в событиях компании.
Слова, жесты и выражение лица руководителя – все говорит работникам о том, как он их оценивает. Порой бывает достаточно и пары фраз, сказанных по-доброму, чтобы человек услышал своего руководителя, и изменил свое отношение к труду.
Сотрудникам необходимо знать, когда их работой довольны, а когда – разочарованы. Обязательно должно быть выделено время для общения с торговым персоналом, ведь ребята должны знать, что они могут обратиться к руководителю со своими проблемами, а тот их не просто выслушает, но еще и поможет, подскажет. При этом важно помнить: ничто так не вредит мотивации, как неправильно адресованная критика.
Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, добиться желаемого результата можно только сочетая индивидуальную мотивацию с коллективной. Вот ее основные принципы:
– Четкое понимание цели. (Согласно результатам многих исследований, именно четкое понимание цели работы команды является одним из важных факторов успеха. Но этого достаточно лишь для кратковременного проекта. Для долгосрочной мотивации необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями каждого члена коллектива).
– Наличие вызова. (Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотивации. При этом важно учитывать уровень сложности вызова. Столкнувшись со слишком сложной задачей, люди могут сдаться, даже не начав работу. Столь же отрицательный результат будет и при недостаточном уровне сложности).
– «Чувство локтя» (Для успешных коллективов свойственна не только их компетентность в работе, но и эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп сотрудников характерны взаимные симпатия, уважение, поддержка и стремление развить эти качества. Добиться этого можно с помощью открытости, заслуженных похвал и взаимной поддержки).
– Ответственность (Как коллективы, так и отдельных сотрудников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим фактором, если предполагает строгое наказание за ошибки, особенно если в компании уже имеется такая практика).
– Наличие возможности вырасти. (Если сотрудники чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, – повышается и их мотивация. Личностный рост способствует росту самооценки. Посему опытный руководитель должен получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания профессионального и личностного роста от работы в компании. В последние десятилетия распространенным методом стало делегирование полномочий, когда руководитель передает часть своих функций сотруднику или группе сотрудников более низкого уровня. Делегирование полномочий является мощным стимулом в работе, давая сотрудникам понять, что им доверяют и их ценят. Такой метод эффективно повышает профессиональный потенциал сотрудников, а также помогает руководителям компании или проекта наладить четко функционирующую организационную структуру с опорой на лучших специалистов).
– Лидерство. (Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует).
Продвижение по карьерной лестнице, предложение принять участие в новых проектах, также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и улучшение условий работы, например, покупку нового технического оснащения (например, покупка подъемника в магазинах с высокопалетным хранением).
Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать:
– справедливость;
– ясность;
– последовательность.
Во-первых, люди должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковое поощрение. Для этого стоит разработать критерии, по которым будет определяться вид поощрения. Во-вторых, опыт показывает неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы – это, скорее, демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в вынесении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет сразу же забыть.
Взаимозаменяемость
Можно поэкспериментировать с перестановкой кадров «по горизонтали».
Даже если торговый персонал хорошо справляется с поставленными задачами, монотонность работы и «хождение по кругу» уменьшают степень заинтересованности и ведут к снижению мотивации. Обязанности можно разнообразить за счет либо частичной, либо полной ротации с другими работниками торговых зон.
Такой подход «убивает сразу несколько зайцев»: сотрудники получают возможность узнать что-то новое и расширить квалификацию, а магазин приобретает взаимозаменяемых сотрудников (этаких «универсальных солдат»).
При проведении оценки работы торгового персонала в результате обратной связи, директору магазина нужно постараться получать информацию о том, какие новые направления в работе были бы интересны его подчиненным, и какую работу в отделе (торговой зоне), продавцы хотели бы выполнять. Вполне возможно, что для «обмена обязанностями» внутри отдела продавцам потребуется овладеть новыми навыками, которые непросто передать «из рук в руки». Посещение тренингов, семинаров, кроме практической пользы от приобретения новых знаний, создает атмосферу заботы о профессиональном развитии наших сотрудников.
Замещение
В иностранных компаниях под делегированием часто понимают замещение сотрудника (чаще всего непосредственного руководителя) на время его отсутствия. Срок делегирования может варьироваться от нескольких дней до нескольких недель (например, на период командировки или отпуска). На это время преемник получает полные полномочия того, кого он замещает. Он участвует в разработке проектов, принимает решения, ставит подпись под документами и несет полную ответственность за свои действия. Делегирование обязанностей требует предварительной подготовки, планирования и, возможно, обучения подчиненных на тренинге с целью получения конкретных навыков, необходимых для выполнения новых обязанностей.
