Важным фактором, мотивирующим к проведению IPO, является сама логика развития компании и ее бизнеса. Обратившись к теории жизненных циклов в развитии организации, предложенной в работах Л. Грейнера и И. Адизеса, можно увидеть, что на определенном этапе в жизни компании – где-то между фазой быстрого роста и зрелостью – перед бизнесменом, создавшим и вырастившим эту компанию, встает так называемая дилемма инвестора{11, 133}. Она заключается в выборе: либо остаться простым бизнесменом – владельцем активов, объединенных в компанию и исправно генерирующих денежный поток, – либо превратиться в капиталиста – инвестора, не только владеющего своей прежней компанией, но и имеющего возможность диверсифицировать вложения накопленного капитала путем приобретения других активов.
Реализовать свой выбор в пользу превращения в капиталиста собственнику может помочь как раз проведение IPO. Если ранее основными показателями успешности компании для этого бизнесмена были количество имеющихся станков, объем добытых тонн сырья, партии выпущенных приборов, динамика оборота и чистой прибыли, а в лучшем случае – чистый денежный поток, то теперь таким индикатором становится рыночная капитализация. Вообще управление капиталом – это, по сути, иная задача, нежели управление бизнесом, требующая особых компетенций и навыков, которыми многим российским собственникам и менеджерам еще только предстоит овладеть.
Для наглядности доводов в пользу того, что IPO – это отнюдь не способ привлечения инвестиций, приведем примеры нескольких публичных размещений на российском рынке{134}. В 2010 г. на Московской бирже (в то время она назвалась ММВБ) состоялось IPO «Завода экологической техники и экопитания «Диод». Для генерального директора этой компании Владимира Тихонова проведение публичного размещения акций было важным шагом реализации долгосрочной стратегии развития бизнеса. Очевидно, что IPO – не столько способ привлечения капитала, необходимого для развития бизнеса, подчеркивает Тихонов: «Другая важная составляющая – репутационная, у акционеров появляется возможность дополнительной мотивации менеджмента за счет опционных программ, открываются новые возможности консолидации бизнеса, и, самое банальное, собственник получает рыночную оценку своего бизнеса». Гендиректор «Диода» не сомневался, что у IPO в России большое будущее: «Но для этого должно произойти качественное изменение в сознании собственников бизнеса. Необходимо понимание, что IPO – это не столько способ выхода из бизнеса для существующих акционеров, сколько мера, направленная на развитие компании, открывающая недоступные ранее перспективы». Или еще одно мнение. По словам Артура Исаева, генерального директора «Института стволовых клеток человека», IPO которого было проведено в 2009 г., компания, претендующая на звание лидера на своем рынке, должна быть публичной. Публичность – такой же обязательный элемент эффективности бизнеса, как технологии управления и планирования. Если компания их не использует, то проигрывает. «Шаг к публичности сделал компанию более эффективной и расширил возможности для развития бизнеса, – говорит Артур Исаев. – Выйдя на IPO, мы получили бонус в виде новых связей с партнерами, клиентами, инвесторами, экономическим сообществом. После успешного размещения многие наши сотрудники стали работать с большим энтузиазмом».
Надеюсь, что мне удалось убедить вас, что такая прагматичная экономико-финансовая операция, как IPO, несет в себе для бизнесменов огромную, а на мой взгляд так абсолютно доминирующую над рациональными соображениями по привлечению финансовых ресурсов в капитал компаний составляющую в виде впечатлений. У Дэна Ариели в его книге по поведенческой экономике «Предсказуемая иррациональность» я нашел и определение того самого «иррационального» в поведении собственников, которые, как показано выше, завышают оценки стоимости своих компаний при проведении IPO на основании «трех иррациональных причуд человеческой природы» из так называемой поведенческой экономики{135}:
• мы влюбляемся в то, чем владеем;
• мы фокусируемся на том, что можем потерять, а не на том, что можем получить;
• мы думаем, что другие видят сделку под тем же углом зрения, что и мы сами.
Но пока я убеждал вас во «впечатлительности» собственников, идущих на IPO компаний, оказалось, что есть толкователи и более широкого, но в этом же «впечатлительном» духе подхода. Вот, например, собственник одной из компаний-кейсов книги Бо Бёрлингема «Великие, а не большие», делясь опытом продажи акций своей компании сотрудникам с целью оставить ее независимой от «жирных банкиров», считает: «Это было сочетание финансовых, эмоциональных и личных соображений»{147}.
На мой взгляд, в жизни мы испытываем три уровня глубины впечатлений, которые я определил тремя известными английскими словами: «wow», «yes», «eureka». И встречаются они нам в жизни, по моим ощущениям, в приблизительной пропорции 90:9:1 (я назвал эту пропорцию «правило 90-9-1»).
Для получения впечатлений уровня «wow» достаточно просто это впечатление купить, купить в буквальном смысле этого слова. И не важно, что это будет за впечатление по существу. Лично для меня из последних таких впечатлений были: задуманная лет за пять-семь поездка с сыном на матч полуфинала чемпионата Европы по футболу 2012 г. между Испанией и Португалией в Донецке; просто феерическое наше с ним путешествие в ЮАР, Замбию и Ботсвану с посещением мыса Доброй Надежды, водопада Виктория и сафари в национальном парке на границе с Намибией; встреча Нового года в Шри-Ланке, когда в один момент разрушились идущие из детства и ставшие подсознательными представления, что Новый год бывает только там, где холодно и снег. Мы для этого, собственно, ничего не сделали выдающегося, а купили эти путевки и потом просто насладились эмоциями. Ну а если кого-то обижает термин «купить», то можно использовать выражения «так судьба распорядилась» или «карты так легли». Возможно, что для представления этого уровня впечатлений уже в корпоративном управлении именно такая трактовка будет более приемлемой, так как здесь собственно покупки-то и не было. Для меня последними впечатлениями на уровне «wow» в корпоративном управлении стали: выездное заседание совета директоров на Алтае… с последующим спуском всем составом совета по горной реке; проведение в течение двух дней выездных заседаний двух комитетов по аудиту двух компаний, дочерние компании которых расположены в Калининграде… с долгожданным посещением могилы Канта; проведение выездного заседания комитета по аудиту на Байконуре… с участием в ночном старте российско-германо-американского экипажа ракеты «Союз» на Международную космическую станцию с возможностью буквально рукой дотронуться до космонавтов… с посещением «домика С. П. Королёва» на Байконуре; экскурсия по производственным цехам легендарной королевской РКК «Энергия»… в халате «реально настоящего» космонавта В. А. Соловьева; проведение выездного заседания комитета по аудиту в Ставрополе… с участием в уборке урожая прямо в поле и обедом на полевом стане с комбайнерами. Главное здесь, что побывать в Калининграде, или Кёнигсберге, как называл его мой отец, закончивший там войну и много мне рассказывавший об этом поразившем его городе и крае, постоять у могилы Канта, которого нас в советском прошлом учили нещадно критиковать; побывать на священном для всех мальчишек моей эпохи Байконуре, да еще увидеть живых космонавтов и «запустить» их в космос, надеть на плечи халат «реально настоящего» космонавта – это мечта, а ее реализация – это и есть впечатления уровня «wow», но ведь получены они благодаря моему занятию собственно корпоративным управлением. Ну а добраться до горной реки на Алтае без работы в совете директоров компании, у которой там есть бизнес, – это для меня было бы, пожалуй, вовсе нереально. Побывать на настоящем полевом стане, на котором я был последний раз мальчишкой лет сорок пять назад, пообедать вместе с настоящими комбайнерами, проехаться на комбайне – по сути, вернуться в босоногое детство (жаль вот только не додумался разуться тогда) – это тоже я смог исключительно благодаря моей специализации – корпоративному управлению. И это было реальное «wow», но в корпоративном управлении.
