Toyota не успешнее других в игре слияний, приобретений и стремительно растущей стоимости акций – они просто играют в другую игру. Для Toyota игра заключается в стабильном развитии человеческих систем за счет постоянного нахождения новых способов добавлять ценность для общества. Высшие руководители формируются внутри компании, они всегда играют роль опекунов учрежденного корпорацией сообщества доверия. В него вовлекаются все заинтересованные стороны – сотрудники, бизнес-партнеры, местное сообщество и общество в целом. Согласно фундаментальному убеждению (см. рис. 17.2), на первом месте стоят инвестиции в компетентных сотрудников, системы, поддерживающие развитие людей и мощную культуру, объединяющую все цели за счет общих ценностей, убеждений и целей.
Рис. 17.2. Логика производственной системы Toyota: компетентные сотрудники создают конкурентное преимущество
По сути, основной посыл производственной системы Toyota восходит к тому, что в 1980-х гг. проповедовали гуру по качеству. Нужно встраивать качество в продукт, а не проверять качество уже готового продукта. Качественная продукция – это то, что видит покупатель, но это только верхушка айсберга; философия Toyota основана на непоколебимом убеждении в том, что качественные продукты являются результатом качественных процессов, созданных и совершенствуемых «качественными» (компетентными) сотрудниками. К сожалению, если качественный инструмент или технологию, казалось бы, можно внедрить, то внедрить качественного сотрудника нельзя. Мы считаем, что именно поэтому американские автомобилестроительные компании за последние 30 лет упустили прекрасную возможность. Они инициировали процессы воспитания компетентных сотрудников и создания соответствующей культуры, но так же быстро приносили это начинание в жертву краткосрочным бизнес-решениям. А эти бизнес-решения не отражали глубинные ценности уважения к людям и непрерывного совершенствования.
Мы многое поняли на встрече с Нате Фурута, когда он проиллюстрировал разницу между ориентацией на процесс и ориентацией на результаты (см. рис. 17.3). Он объяснил: все согласны, что Х – плохо: плохой процесс дает плохие результаты. Все согласны, что идеал – это кружок, когда мы используем хороший процесс, чтобы получить хорошие результаты. Затем он объяснил, что разница между хорошим и плохим руководителем заключается в оценке им хорошего процесса с плохими результатами по сравнению с плохим процессом с хорошими результатами. Большинство специалистов, если их спросить, что предпочитает их начальник, выберет хорошие результаты даже при плохом процессе. Показатели и система вознаграждения концентрируются на результатах, поэтому на них мы и нацелены. Нате Фурута с чувством сказал, что результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит. На Toyota предпочли бы хороший процесс, даже без впечатляющих результатов, потому что по крайней мере это будет отправной точкой кайдзен. Процесс повторяется много раз, поэтому его можно анализировать и принимать контрмеры с помощью метода PDCA. Это единственный способ получить воспроизводимые результаты.
Рис. 17.3. Хорошие результаты при плохом процессе – просто счастливая случайность
Наконец мы обращаемся к вопросу: действительно ли западные компании с культурой, настолько отличающейся от культуры Toyota, могут узнать что-то полезное, изучая ее. Возможно ли изменить культуру? Могут ли западные компании чему-то научиться у компании с восточной культурой? Могут ли индивидуалистичные американцы, мыслящие в краткосрочной перспективе, совместно работать над достижением общих целей? Мы сохраняем оптимизм. Более того, мы верим, что в американских, а также в европейских автомобилестроительных компаниях эксперименты по вовлечению персонала, встраиванию качества в процесс, созданию межфункциональных команд и выстраиванию партнерских отношений с поставщиками уже доказали, что все это возможно и на Западе. Данные отдельных кейсов однозначно на это указывают. Настоящий вопрос не в том, может ли это сработать, а в том, дадим ли мы этому сработать.
Нам кажется, что мы пришли к пониманию того, что именно должны делать компании, чтобы создать культуру качества, – это модель человеческих систем, описанная в этой книге. Она начинается с потока создания компетентных сотрудников и со временем требует развития всех поддерживающих систем и навыков ежедневного управления, чтобы поддерживать компетентных сотрудников. Это непросто, но возможно. К сожалению, культура, которую нужно изменить, всячески сопротивляется изменениям.
Изменения культуры невозможно достичь через ограниченную во времени программу изменения культуры; ее необходимо взращивать в течение долгого времени за счет более рациональных методов выполнения работы с акцентом на разработку и производство качественных продуктов. Высшее руководство должно абсолютно четко дать понять, чего оно пытается достичь за счет этих программ. Внедряется ли набор инструментов для достижения краткосрочного сокращения затрат и получения положительных отзывов от инвесторов? Или это обязательство по созданию обучающегося гибкого предприятия, которое будет постоянно искать новые пути добавлять ценность для заказчиков? Мы можем предложить, как следует поступать, но не можем никого заставить так поступать. Стремление к изменениям должно исходить изнутри.
Различные подходы к преобразованию организации
То, что называют «преобразованием по методам бережливого производства», бесспорно, не первая попытка создать организацию, самостоятельно совершенствующуюся и адаптирующуюся к среде. Собственно, метод применения бережливого производства в хороших компаниях основан на многих других подходах. Стоит рассмотреть некоторые альтернативные подходы к преобразованиям и сравнить методы бережливого производства, шести сигм, бережливого производства + шесть сигм и производственной системы Toyota. Мы проиллюстрируем это на двух противопоставляемых друг другу кейсах – «Крупное предприятие» и «Малое предприятие».
Преобразования по методам бережливого производства: сравнительный анализ «Крупного предприятия» и «Малого предприятия»
Под названиями «Крупное предприятие» и «Малое предприятие» скрываются два реальных судоремонтных завода, занимающихся исключительно мелким и капитальным ремонтом больших военных кораблей: подводных лодок и авианосцев. Обе компании входят в одну корпорацию. В 2001 г. человек, возглавлявший тогда эту корпорацию, нанял консультантов, работающих по принципам Toyota, чтобы помочь запустить преобразования по методам бережливого производства. Этот руководитель считал, что изменения должны проходить в конкурентной среде, но при этом не спешил с преобразованиями. Он не хотел агрессивно навязывать судоремонтным заводам запуск таких преобразований; он хотел познакомить их с этой идеей в надежде, что они затем сами решат, что делать.
