6. Университет Toyota – корпоративная организация, предоставляющая поддержку «сэнсэев», но отдельные бизнес-единицы должны «вытягивать» обучение из университета и нести ответственность за обучение и ведение проектов.
7. Ценности и принципы, которые преподают в Университете Toyota, полностью соответствуют ценностям и принципам корпорации в Японии и лидеров Toyota Motor Sales.
8. Со временем курсы в Университете Toyota стали больше соответствовать преподаванию методов Toyota в разных странах мира; в университете продолжают совершенствовать программы и адаптировать их к особенностям продаж.
Кайдзен в финансовом отделе Toyota Motor Sales
Лучший отдел Университета Toyota – финансовый. Как ясно из названия, отдел отвечает за все финансовые вопросы Toyota Motor Sales, в том числе за работу с импортными пошлинами, возвратом налогов и финансовыми отчетами Toyota Motor Sales. Как и все остальные отделы Toyota Motor Sales, этот отдел существует несколько десятков лет и проникся философией Toyota в процессе роста. Однако его сотрудники не считали, что дальше двигаться некуда. Кроме того, в то время в отдел приняли много новых сотрудников, в том числе Трейси Дой, вице-президента группы и финансового директора, пришедшей в Toyota в 2000 г. из AT&T Wireless. Отдел таможенных пошлин и налогов возглавляет Джон Кеннелли, вице-президент по налогам на корпорации и международным таможенным сборам, пришедший в Toyota из General Motors в 2004 г.
Трейси Дой погрузилась в методологию Toyota, когда стала работать в компании. В частности, она прошла довольно много официальных учебных курсов. Например, вместе со всеми руководителями своего уровня она приняла участие в недельной программе развития руководителей, где основное внимание уделялось производственной системе Toyota. Организована она была Институтом Toyota в Японии. Трейси Дой много получила от этих занятий: она познакомилась с историей компании и постигла смысл концепции Toyota при подробной разборке практических примеров. Самым большим преимуществом программы стало общение с руководителями из различных подразделений компании. Каким бы ценным ни был этот курс, она осознала, что затронула только верхи, а настоящее обучение происходит только при постоянном пребывании в среде производственной системы Toyota и непрерывной практике кайдзен в своей организации.
Хотя компания Toyota Motor Sales уже несколько десятков лет практикует методы Toyota, ее президент господин Юки Фуно в 2004 г. заявил, что в применении кайдзен Toyota Motor Sales как дистрибьюторская компания и близко не подошла к уровню производственных площадок. Трейси Дой согласилась со справедливостью такой оценки. Господин Фуно поставил своему исполнительному комитету хосин-цель: повысить уровень применения кайдзен. Для Трейси и ее группы это стало внутренней хосин-целью, связанной с общей целью Toyota Motor Company по укреплению производственной системы Toyota. Каждый вице-президент группы должен был приготовить хосин-цель для повышения уровня применения кайдзен, а потом эту цель распространили по отделам. Трейси Дой, ответственная за организацию из 152 сотрудников, разработала годовой план, касающийся своих непосредственных подчиненных, а Джон Кеннелли разработал план для 24 человек в своей группе по налогам и таможенным пошлинам.
Джон Кеннелли взял на себя ответственность за начало развития культуры кайдзен в отделе налогов и таможенных пошлин, когда впервые пришел в компанию в 2004 г. Как человек, не знакомый с культурой Toyota, он был очень воодушевлен и признал, что дух кайдзен здесь сильнее, чем в General Motors, откуда он пришел:
В General Motors у нас, руководителей финансового отдела, никогда не было формальных задач по совершенствованию процессов. Достаточно регулярно возникала новая методика совершенствования процесса или «программа месяца», но, честно говоря, никто это всерьез не воспринимал. Здесь, на Toyota, наш вице-президент группы (Трейси Дой) дала понять: кайдзен – не просто очередная «программа месяца». Это неотъемлемый элемент производственной системы Toyota. Чтобы попробовать формально интегрировать кайдзен в культуру финансового отдела, мы ввели в годовой план работы каждого сотрудника абсолютно конкретные цели, включив их в аттестационные документы и, соответственно, в процесс оценки работы. Кроме того, у нас есть официальные и неофициальные способы визуализировать наши успехи по совершенствованию процесса и вознаграждать сотрудников за усилия. Члены команды получают награду, когда выполняют свои личные задачи или задачи отдела, а если эти задачи не выполнены, это отрицательно влияет на оценку производительности рабочего. Неофициально отделам выделяется бюджет для внеочередного поощрения участия сотрудника в мероприятиях по кайдзен. Кроме того, разного рода нематериальные вознаграждения позволяют отмечать вклад сотрудника в кайдзен и иные действия по совершенствованию. По всему отделу уже развешаны стенды с описаниями событий в формате А3; люди верят, что, если хочешь добиться реальных усовершенствований, нужно очень хорошо знать процесс. Здесь, на Toyota, наши действия по совершенствованию процесса всегда идут в рамках процесса кайдзен и в духе дао Toyota, а на General Motors каждые год или два возникала новая программа – а вместе с ней и новая терминология.
Результаты множества маленьких кайдзен-проектов, проведенных сотрудниками финансового отдела к концу 2004 г., впечатляют:
• создано 59 команд;
• проведено 8 межфункциональных проектов;
• начато 122 проекта (из них на конец года 66 завершено, 39 – в работе);
• сэкономлено более $2,2 млн за счет повышения производительности и сокращения затрат;
• сэкономлено более 11 000 человеко-часов.
Не все эти проекты были технически сложными. Но Юкитоси Фуно, председатель и генеральный директор Toyota Motor Sales, призывал к быстрым и простым кайдзен-действиям, чтобы кайдзен стал частью корпоративной культуры Toyota Motor Sales. Пример такого подхода – проект, связанный с оплатой пошлин. Каждый день в порт приходит много легковых и грузовых автомобилей, и каждый день Toyota оплачивает пошлины на них, в сумме составляющие более $500 млн в год. Кайдзен-команда из отдела таможенных сборов рассмотрела возможность участия в новой пилотной программе, что позволило бы оплачивать эти пошлины ежемесячно, а не ежедневно; в итоге Toyota стала одной из первых компаний, получивших на это разрешение правительства. Результат: экономия более $1 млн за счет процентов, а также значительное сокращение административной нагрузки (так как раньше этот процесс выполнялся каждый день) и экономия трудозатрат на сумму $1,1 млн в год.
На второй стадии в 2005–2006 гг. финансовый отдел перешел к более крупным проектам; стали уделять больше времени составлению блок-схем процессов, используя прием, который в Университете Toyota называют «процессом больших листов». Еще это называют составлением карты потока создания ценности. Целью этих проектов является оптимизация процессов от начала до конца. Процесс больших листов очень пригодился при работе над выполнением требований закона Сарбейнса-Оксли[25]. Для этого необходимо публиковать качественные финансовые отчеты, к чему Toyota, которая гордится предоставлением общественности правдивых финансовых результатов, относится очень серьезно. В финансовом отделе собрали команду для работы по принципу «планируй – делай – учись» и составили блок-схемы в мельчайших деталях. Так они смогли увидеть, насколько неэффективен был существующий процесс документации с его многочисленными бесполезными этапами. Выровняв процесс, команда вовремя сдала все документы и впервые прошла проверку.
