по креативным услугам. Не назначайте сотрудников, а предлагайте мне кандидатуры. Я буду проводить собеседования, выбирать и нанимать, но они получат ваше благословение». Я подумал, что это виртуозно; у Фреда будет собственная структура, подобранная под его запросы, а у американской команды, управляющей ядром компании, появились бы свои люди непосредственно в Европе, с которыми было бы комфортно работать.
Фред нанял Эйвери Бейкер, довольно молодого специалиста, для руководства коммуникациями. В Нью-Йорке она работала ассистентом по связям с общественностью, и когда Фред утвердил ее на этот пост, я сказал: «Думаю, она была бы великолепна в этой команде, потому что необходимо перекрестное опыление». Эйвери зарекомендовала себя суперзвездой. В настоящее время она является главным менеджером по маркетингу и брендингу компании. Алису Флинн назначили креативным дизайнером джинсового направления и детской одежды. Дэниэл Келли стал креативным директором и занимался оформлением всех демонстрационных залов и магазинов. В корпорацию вернулось душевное спокойствие, потому что мы знали и одобряли кандидатуры этих людей, а Фред получил душевное спокойствие, потому что их ему никто не навязывал; они не были «кротами», чего он так опасался. Фирма Tommy Hilfiger Europe получила контроль над собственным дизайном, производством, маркетингом, лицензированием, финансами. Она стала функционировать автономно.
Фирма Tommy Hilfiger Europe сопротивлялась моде в стиле хип-хоп, которая пользовалась спросом в Англии, и трендам уличной моды, которые были на взлете на континенте. Вместо того чтобы стать брендом-открытием, чем-то таким, что крутые ребята приобретали бы в модных бутиках, где демонстрируют новейшую экипировку, но могут возникнуть трудности при оплате счетов, бренд TH Europe продавался в ведущих сетевых универмагах, таких как Peek & Cloppenburg, Galeries Lafayette, El Corte Inglés, Selfridge’s, House of Fraser и в тысячах известных независимых универмагах класса люкс. Вместо того чтобы появляться в джинсовых магазинах по соседству с брендами Diesel, Replay или Levi’s, наша одежда продавалась вместе с Ralph Lauren, Hugo Boss и некоторыми итальянскими брендами. Спустя год были проведены опросы американских потребителей. Они заявляли: «Бренда Tommy больше нет. Теперь он повсюду». Фирма Tommy Hilfiger Europe сопротивлялась этому эффекту примелькавшейся марки и стала тем, чем оригинальный бренд был в Америке до своего падения. В этом состояла преемственность подлинности. Это не противоречило ДНК бренда. И стало невероятным успехом.
С 2000 по 2005 год бренд Tommy Hilfiger испытывал нарастание популярности в Европе и ухудшение ситуации в Соединенных Штатах. Объем продаж на американском рынке ежегодно падал, а европейские продажи каждый год увеличивались примерно на пятьдесят процентов. В 2002 году, когда компанию покинул Джоэл, на смену пришел Дайер. В совет директоров вошли новые члены, и динамика изменилась еще больше.
Когда в 2003 году Дэвид Дайер стал генеральным директором, он и Фред Геринг прежде не встречались лично. У Фреда было свое европейское ви́дение, причем весьма успешное. Дайер и совет директоров постоянно были сосредоточены на попытках восстановить приток прибыли и повысить рентабельность компании в США. Мне было комфортно общаться с Фредом, в том смысле, в каком не было комфортно с Дэйвом. Фред, в свою очередь, вообще не мог работать с этим парнем. С самого первого дня существования компании руководство Tommy Hilfiger демонстрировало любовь к бренду. Дайер не проявлял никаких эмоций; он просто делал свою работу. Бизнес сократился с полутора миллиардов долларов годового оборота до пятисот миллионов; без дополнительной опоры он неминуемо должен был развалиться.
Примерно через девять месяцев после вступления в должность нового генерального директора в Амстердаме состоялась двухдневная встреча Дайера с командой менеджеров Tommy Hilfiger Europe. Фред утверждал, что Дайер по понятным причинам занимается маркетингом в Америке для решения американской проблемы, но у фирмы Tommy Hilfiger Europe нет американской проблемы, и ей нужен маркетинг, который поддерживает ее конкретные проблемы. Дайер предложил ему действовать в соответствии со своими интересами. Фред ответил, что маркетинг — это такая вещь, которая должна быть глобальной; без глобального маркетинга Tommy Hilfiger перестанет быть мировым брендом. Потребитель не узнает, что компания выпускает различные проекты в разных частях земного шара, если они все порождают одинаковое ощущение. Но брендинг, логотипы, маркетинг — все должно быть последовательным. Дайер не согласился и отказался поддержать точку зрения Фреда. По нашим ощущениям, он был готов уволить Фреда, но он не мог так поступить, поскольку европейское подразделение приносило огромную прибыль головной организации. Фред был незаменим по всем разумным основаниям. Он был силовой станцией и создал достойную команду. Фред отлично позиционировал бренд.
Совещания напоминали о катастрофе. Руководство европейского подразделения проявляло смятение. Фред обсуждал положение с финансовым директором Людо Оннинком: «Необходимо что-то предпринять». Они начали обдумывать альтернативу. В то время как Дайер разрабатывал стратегии поглощения, Фред начал строить теневой бизнес-план.
Когда он приступил к расчетам, у него не было доступа к американским документам, кроме официально публикуемых финансовых отчетов. Он посмотрел на эти показатели по-новому. Бренд Tommy Hilfiger America истекал кровью. Но что, если бы его вовсе не было? Что тогда? Бренд Tommy Hilfiger Europe был независимым; если бы американский бренд прекратил свое существование, данное обстоятельство не отразилось бы на деятельности европейской части компании, поэтому Фред сбрасывал его со счетов. Бренд Tommy Hilfiger Canada также был относительно независимым, потому что был представлен собственной продукцией. Вычитаем и это. Лицензирование сопряжено с минимальными операционными расходами. Вычитаем это. Магазины розничной торговли в США под отличным руководством Гари Шейнбаума, непревзойденного профессионала, который стал генеральным директором Tommy Hilfiger American (нет более страстного или преданного лидера команды Tommy Hilfiger) — были полностью вертикально интегрированы; любая модель, продаваемая в фирменных магазинах Tommy Hilfiger, специально разрабатывалась и производилась по заказу этих магазинов. Никакого товарного излишка; сбрасываем со счетов. Остается совокупность оптовой торговли в США, корпоративных затрат и затрат на содержание публичной компании (открытого акционерного общества) — вот и все проблемные точки. Фред чувствовал, что первые четыре ковша были невероятно успешными; а пятый — был наполнен ядом.
В сущности, Дэвид Дайер и новый совет директоров делали все возможное, чтобы поставить бизнес на твердую почву. Но Фред расценил иначе: «Это никогда не вернется. Так почему бы просто не признать эти потери и не начать двигаться вперед? Почему бы не искоренить локальную болезнь американского бизнеса?» А как еще поступить, кроме как выкупить компанию и сделать ее частной? Необходимость угождать акционерам отпадет. Бренд может на время сдать позиции; в первую очередь нужно перегруппироваться и постепенно продвигаться вперед, постоянно поддерживая успех других направлений компании.
Фред обратился к Сайласу. Тот сказал: «Хороший план, но вам понадобится частный капитал». Выкуп акций Tommy Hilfiger требовал значительных средств. Фред беседовал с частными инвестиционными компаниями и в итоге нашел компанию Apax Partners, которая базировалась в Европе, где
