Обсуждение этого вопроса привело к смене парадигмы. Команда пришла к выводу, что все, кто отвечает за разработку продукта, должны работать в одном помещении, «дыша одним воздухом». Для создания прототипов нужно было сформировать группу из колодочников, закройщиков, сборщиков и специалистов по финишной обработке. Работа в команде помогала людям сохранить творческий дух.
Чтобы воплотить эту идею в жизнь, для группы разработки из десяти человек нашли самое просторное помещение – раньше в нем хранилась выделанная кожа – и обустроили его для создания прототипов. Здесь поставили столы, оборудовали рабочие места и установили необходимое оборудование. Используя метод 5S и визуальный менеджмент, люди создали рабочую среду, которая обеспечивала поток в процессе разработки.
В центре помещения было выделено место, где можно было заглянуть в чертежи и увидеть инструменты визуального менеджмента. Хотя поначалу соседство САПР и прошивных машин породило ряд проблем, они были быстро решены.
На первом совещании, которое провел управляющий директор, люди в деловых костюмах и рабочие в спецовках впервые сидели рядом. Новый порядок вещей был в диковинку для всех, и многие относились к происходящему с долей скепсиса. Людям не верилось, что столь странные начинания принесут плоды. Однако, понимая, что такой подход снимет часть проблем и сократит беготню, члены команды сосредоточились на основной задаче (рис. 15).
Были установлены два важнейших правила взаимодействия:
• Излагая проблему, покажи, о чем идет речь, – на модели или на пальцах.
• Не говори «невозможно», попробуй решить проблему, изготовив другой прототип.
Как только команды освоились в новых условиях, появились первые результаты. Теперь, когда представители всех функциональных групп работали бок о бок, все проблемы решались без проволочек и, если ошибка была допущена, к примеру, при обработке кромки, дефектное изделие не передавалось на следующую операцию. Общение между специалистами наладилось, и теперь менеджеры по продукту быстро узнавали, какие варианты возможны, и сообщали об этом дизайнеру. Вскоре менеджеры по продукту перестали говорить дизайнерам, что те или иные идеи невыполнимы. Вместо этого они давали полезные советы, помогая воплотить задуманное в жизнь.
Показательна история, которая произошла, когда фабрика получила заказ на изготовление туфель с каблуками из полимерного материала. Обычно такие каблуки изготавливаются методом литьевого формования. У этой технологии есть существенный недостаток: застывая, изделие сжимается, и на его поверхности образуются неровности, которые еще больше бросаются в глаза после сборки изделия. Сроки создания прототипа были очень жесткими, и команда не успевала решить проблему традиционным путем.
Совместными усилиями члены команды придумали другой вариант решения проблемы, который позволял уложиться в срок. На очередном совещании команда сравнила новый подход с тем, что делалось раньше.
• Что было раньше. Дизайнеру по электронной почте сообщали о проблеме. Опытная партия изготавливалась с опозданием и имела дефект – неровности на каблуках. Образец сопровождало подробное объяснение, почему задача невыполнима. И хотя фабрика была не виновата, при таком развитии событий она в самый ответственный момент срывала планы дизайнера.
• Как команда добилась успеха. После бурного обсуждения доступных приемов и методов члены команды поняли, что традиционные способы бесполезны. И тогда они решили избрать нестандартный путь. Они провели небольшое исследование и решили выточить каблук из бальзового дерева, отказавшись от литьевого формования. Такой подход нарушал каноны, но позволял решить задачу.
Эта история дала людям важный урок: цель работы не в том, чтобы изготовить прототип или опытную партию, а в том, чтобы создать коллекцию обуви, которая пользуется успехом. Взглянув на вещи шире, работники сумели преодолеть стереотипы и принять нешаблонное решение, сделав то, что раньше считалось невыполнимым. А поскольку члены команды решили проблему совместными усилиями, они начали верить в коллективную работу.
Кроме того, члены команды поняли, что иногда им требуются специалисты по узким вопросам и дополнительные мощности. Чтобы подключать к работе других людей, они оборудовали в гемба еще несколько рабочих мест. Это обеспечивало команде дополнительную гибкость при решении нестандартных проблем и при изготовлении крупных партий обуви.
Визуальный менеджмент
Поскольку в работе постоянно находится множество прототипов и опытных партий, команде требовался визуальный процесс, который упрощает коммуникацию и позволяет участникам не тратить время на лишние обсуждения. Команда вывесила на всеобщее обозрение простые схемы и графики, которые показывали ход работ по отдельным прототипам и опытным партиям. Теперь все члены команды и менеджеры по продукту были в курсе происходящего. Кроме того, такая система помогала быстро выявлять проблемы и принимать меры в формате «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) (рис. 16).
Визуальный менеджмент позволил взять под контроль весьма стремительный процесс, большая часть которого – от заявки на создание прототипа до его изготовления – занимает два-три дня. Менеджеры по продукту больше не нервничали в ожидании прототипа, гадая, будет ли он готов вовремя и успеют ли они на последний рейс, чтобы встретиться с дизайнером в назначенный срок.
Заключение
Опыт применения кайдзен в Rossimoda показывает, как велики возможности межфункциональных команд. Если информация, которая предназначена потребителю, поступает от 10 разных групп в гемба, процесс становится чрезвычайно сложным. Если эти 10 групп работают как одна команда, тот же самый процесс делается предельно простым.
Установив базовые правила и сформировав команду, которая в экстренных случаях могла рассчитывать на подкрепление, работники навели порядок в гемба. Рабочая среда, которую они создали, помогает соблюдать сроки, способствует конструктивному общению и стимулирует творческий подход к делу. Невозможно творить по приказу, но кайдзен помогает людям устранить отвлекающие факторы и заниматься тем, что они умеют: шить лучшую в мире обувь.
Кайдзен помогает Finsa окрепнуть во время кризиса
Компанию Finsa создал в 1931 году Мануэль Гарсиа Камбон. Поначалу это была небольшая лесопилка в испанской деревне Сантьяго. В 1965 году Finsa начала производить древесностружечные плиты на фабрике Cesures, которая была полностью модернизирована. С годами компания купила еще несколько фабрик, на каждой из которых работало по 100–200 человек. Основные производственные мощности были сосредоточены в Галисии. На этом этапе отлично работала модель, при которой владелец служит примером для руководства фабрик, а рядовые работники всей душой преданы своему делу. В то время Finsa была образцовым предприятием, на которое равнялись остальные.
