Заручившись поддержкой руководства, координаторы проекта приступили к обучению менеджеров среднего звена. Поначалу новые идеи были встречены прохладно, но постепенно люди начали понимать, что внедрение бережливого производства даст Xuji Group огромные преимущества, и вскоре координационная группа сформировала несколько команд из тех, кто горел желанием возглавить реализацию проекта на своем участке работы.
Следующим этапом стало внедрение процессов бережливого производства. Xuji Group – крупная организация, и ее руководители понимали, что преобразования нужно проводить постепенно. «Не стоит пытаться вскипятить океан», – говорит Чжэнь.
Xuji Group начала с четырех дочерних компаний. Каждая из них запланировала несколько инициатив по внедрению бережливого производства – где-то это было четыре-пять мероприятий, в другом месте – семь-восемь. Однако все они были направлены на решение двух основных задач, поставленных руководством. Первая – сократить время выполнения заказа. «Многие заказчики жаловались на задержки поставок, – рассказывает Чжэнь, – поскольку продукция изготавливалась слишком долго». Вторая – повысить производительность. Теперь менеджеры понимали, что она низка из-за потерь в производственных процессах.
Команды, которые теперь были полны энтузиазма, начали с основ. С помощью 5S они обеспечили наглядную среду, в которой ячейки могли без труда обмениваться информацией. Они изменили компоновку оборудования, чтобы работникам не приходилось преодолевать большие расстояния, и навели порядок на рабочих местах.
Постепенно работники начали понимать значение потока. Одна дочерняя компания, к примеру, производила электроинструмент, выпуская его крупными партиями. Ее руководители ошибочно полагали, что это повышает производительность и снижает затраты. На самом деле это приводило к выталкиванию ненужных деталей на линию, в следующую ячейку. Чтобы избавиться от заторов, приходилось складировать лишние детали, загромождая помещение. Это вело к потерям полезной площади и увеличивало время цикла.
Заводская кайдзен-команда устранила эти потери с помощью 5S. Это помогло наладить обмен информацией между ячейками. А создание супермаркета позволило быстрее реагировать на потребительский спрос. Завод больше не выпускает продукцию крупными партиями, а изготавливает ее только после размещения заказов, удовлетворяя существующий спрос. Изменения дали отличные результаты: в цехах избавились от запасов, а время выполнения заказа сократилось на 97 % – с 6,7 дней до часа с небольшим. Производительность труда рабочих выросла на 30 %.
Другая дочерняя компания Xuji Group добилась успеха, изменив процесс сборки. «Раньше один оператор собирал изделие от начала до конца, выполняя все операции самостоятельно, – рассказывает Чжэнь. – Это порождало массу потерь – прежде всего лишних движений и перемещений». Применяя бережливое мышление, работники разбили процесс производства на пять операций и поручили каждую из них отдельному человеку. Теперь каждый участник процесса выполнял свою задачу и передавал изделие на следующий этап. Так был создан бесперебойный поток. «Все это удалось сделать за шесть месяцев, – говорит Чжэнь. – Эффективность выросла на 45 %».
Такие результаты были бы невозможны, если бы не энтузиазм рядовых работников Xuji Group. «Движущая сила преобразований – люди, – говорит Чжэнь. – И мы стараемся отблагодарить их». Зарплата растет, рабочие места становятся более эргономичными, условия труда улучшаются. Так высшее руководство воздает должное людям, которые играют ключевую роль в совершенствовании, и поддерживает их энтузиазм в отношении бережливого производства.
И хотя сегодня кажется, что это просто, внедрение бережливого производства в Xuji Group потребовало терпения и совместных усилий на всех уровнях организации. Люди не любят перемен, и, чтобы они увидели, что начальство не бросает слов на ветер, лидеры должны быть последовательными. Сегодня руководство Xuji Group придает бережливому производству огромное значение и следит за соблюдением его принципов наряду с ключевыми показателями производительности. Степень достижения целей измеряется ежемесячно.
Чжэнь рекомендует тем, кто планирует внедрить бережливое производство, для начала сформировать небольшую команду преданных делу людей. «Включите в команду тех, кто увлечен идеями бережливого производства, – говорит он. – Найдите самоотверженных людей, которые готовы проводить большую часть времени вместе с командой».
Хотя компания уже достигла больших успехов, Чжэнь понимает, что путешествие только начинается. Теперь работники Xuji Group захвачены идеями бережливого производства, что позволяет ставить более амбициозные цели. Организация разработала два плана внедрения бережливого производства в масштабах группы – краткосрочный и еще один, на реализацию которого понадобится от трех до пяти лет.
Долгосрочный план не имеет конечных сроков, что соответствует духу кайдзен. «Мы хотим изменить мышление и поведение всех наших людей, – говорит Чжэнь, – и повысить качество всех товаров в Китае».
Rossimoda: кайдзен и творческая работа
Многие ошибочно полагают, что кайдзен – это подход, который годится только для стандартных операций на сборочной линии. История освоения кайдзен компанией, производящей эксклюзивную обувь, доказывает обратное. Кайдзен помогает создать атмосферу, которая благоприятствует творчеству и нешаблонному мышлению.
На обувной фабрике Rossimoda работают 260 человек. Она находится между Падуей и Венецией, в регионе Ривьера-дель-Брента, который издавна славится искусными обувщиками. Основанная в 1947 году, эта компания производила обувь таких знаменитых брендов, как Yves Saint-Laurent, Ungaro, Calvin Klein и Celine. Rossimoda и другие компании региона успешно воплощают в жизнь творческие идеи талантливых дизайнеров, и это обеспечивает им конкурентное преимущество на мировом рынке.
С годами стратегия позиционирования компании изменилась, и средняя цена пары обуви выросла со 150 до 450 евро. Сегодня все известные модные дома мира стремятся отшивать свои коллекции обуви на фабриках Ривьеры.
Когда в 2008 году в мире начался экономический кризис, многие стали искать исполнителей крупных заказов в странах с дешевой рабочей силой. Тогда Rossimoda и другие компании региона изменили свою стратегию, чтобы сосредоточиться на изготовлении небольших партий качественной дорогой обуви, ведь именно это умение отличало ее от других производителей на международном рынке. Компании повезло, что у нее был такой шанс, но при изготовлении малых партий приходится постоянно осваивать производство новых продуктов, а это очень непросто.
