6. Эффективный сбыт, реклама и стимулирование. Агрессивный, компетентный торговый персонал часто становится самым ценным активом фирмы, креативная реклама и мероприятия по стимулированию сбыта служат отличным дополнением к продуктовому комплексу. Например, непревзойденным по уровню компетентности и по показателям считается торговый персонал IBM, а рекламная деятельность Coca-Cola подняла ее продукты на высочайший мировой уровень.
7. Прибыль. Наилучшие продукты или мероприятия по стимулированию сбыта бесполезны, если в результате фирма не получит прибыли. Постоянное наблюдение за вкладом в прибыль разных продуктов – важнейшее средство контроля при анализе маркетинговой функции. Для некоммерческих организаций главной целью является эффективность операций, а также эффективное представление товаров или услуг потребителю.
Финансы/бухгалтерский учет
Анализ финансового состояния может быть весьма полезен, поскольку способствует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Проведение финансовых проверок фирмы имеет ряд «за» и «против» (табл. 9.5), но в целом преимущества постоянного наблюдения за финансовым положением, силами и возможностями фирмы значительно перевешивают недостатки и затруднения, связанные с этой деятельностью.
Подробный финансовый анализ позволяет выявить текущие и потенциальные внутренние слабости в организации и ее относительную конкурентную позицию. Изучение финансовых показателей помогает менеджерам выявить долговременные области внутренних сильных и слабых сторон. Например, Texas Instruments в 1983 году столкнулась с серьезными финансовыми проблемами, но всесторонний анализ показал, что в действительности ее финансовое положение вполне надежно. Проблемной финансовой областью была группа потребительских товаров, но она составляла всего 6 % от общего бизнеса компании. В результате было принято решение перераспределить активы, направив больше средств в это подразделение с целью улучшения его финансовых показателей.
Таблица 9.5. «За» и «против» анализа финансовой деятельности.
Операции
Для продолжительного выживания фирмы чрезвычайно важен постоянный анализ операционного менеджмента. Вот ряд вопросов, на которые надо ответить для проверки сильных и слабых сторон этой функции.
1. Можем ли мы производить наши продукты по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или от их ограниченного числа?
3. Современно ли наше оборудование (производственные мощности) и хорошо ли оно обслуживается?
4. Способствует ли наша процедура закупок сокращению запасов и сроков выполнения заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими продуктами?
5. Подвержены ли мы сезонным колебаниям спроса, что вынуждает нас временно отправлять в отпуск за свой счет сотрудников? Если да, то как можно улучшить ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Имеем ли мы эффективную и результативную систему контроля качества?
8. Насколько эффективно спланирован и спроектирован наш производственный процесс? Можно ли его усовершенствовать?
В последние годы организации используют новый подход к оценке производительности, сфокусированный именно на операционной функции. Считается, что успех Chrysler в последнее время в значительной мере обусловлен именно реорганизацией производственной деятельности ее заводов. Более эффективное расположение предприятий и лучшее оборудование в комбинации с традиционной маркетинговой агрессивностью превратили эту компанию в прибыльный концерн.
Человеческие ресурсы
Причиной большинства проблем в организациях в конечном итоге являются люди. При аудите сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов необходимо учесть ряд вопросов. Основные из них перечислены в табл. 9.6.
Таблица 9.6. Основные вопросы, связанные с аудитом функции человеческих ресурсов.
1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в компании в настоящее время, и тех, которые потребуются в будущем?
2. Насколько компетентно и подготовлено высшее руководство?
3. Есть ли у нас эффективная и конкурентоспособная система оплаты труда?
4. Спланировали ли мы порядок преемственности управленческого персонала?
5. Эффективны ли наши тренинги и программы развития менеджеров?
6. Увольнялись ли в последнее время лучшие специалисты? Если да, то почему?
7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки работы персонала?
8. Можем ли мы повысить качество продуктов и эффективность труда сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?
Тщательно обсудив все эти вопросы, менеджмент может выявить потенциально слабые зоны и предпринять меры по их укреплению. А что же случается, если руководство игнорирует их? Рассмотрим, например, компанию Wometco. Wometco, базирующийся в Майами конгломерат, владеющий предприятиями по разливу напитков в бутылки, кинотеатрами и туристическим достопримечательностями. В конце 1983 года компания была приобретена одной инвестиционной фирмой за 1 млрд. долл., что стало самым крупным приобретением в корпоративной истории Флориды. По поводу причин продажи высказывались разные мнения, но главным фактором стала смерть М. Вольфсона, основателя и председателя правления Wometco на протяжении более пятидесяти лет. Он просто никогда не готовил себе преемника, и ни один из сотрудников не был готов взять на себя бразды правления созданной им «империи».
Если сотрудники организации хорошо подготовлены и мотивированы, она может воспользоваться множеством стратегических возможностей. В противном случае ей необходимо предпринять соответствующие меры по исправлению ситуации, поскольку эта ситуация непременно поставит под удар деятельность организации в будущем.
Культура и имидж корпорации
И наконец, есть два фактора, за которые отвечает непосредственно высший менеджмент фирмы. Это важнейшие вопросы, которые необходимо решить руководству, чтобы поддерживать нужное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти области нетрадиционны по природе, но их огромное влияние на долгосрочный успех организаций сегодня никто не оспаривает. Это культура корпорации и ее имидж. Корпоративной культурой называют атмосферу, или климат, в организации. Она отображает преобладающие традиции, моральные нормы и ожидания в организации и используется менеджментом для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутренний, так и внешний, – это впечатление, которое она производит на своих сотрудников, потребителей и на общество в целом. Именно это впечатление поощряет покупателей приобретать товары у одних фирм, и не приобретать у других.
