Компания BARCO Electronics решила такую проблему при помощи операторов-«бабочек». В их обязанности входит несрочное и неопасное техническое обслуживание оборудования в цехе. Но они немедленно бросают работу и спешат на помощь коллеге, у которого возникает проблема. То есть стационарный оператор не пытается делать две операции одновременно и продолжает заниматься обычной работой. А оператор-бабочка берет на себя устранение возникших неполадок. Или наоборот.
Еще один замечательный пример – творческий поход медсестер из больницы фонда Кайзера. Они придумали простые и недорогие решения, чтобы избежать многозадачности и не отвлекаться при работе с лекарствами. Возможно, вы не работаете в больнице, но читайте дальше. Ноу-хау медсестер вдохновило многих операционных директоров, руководителей предприятий и менеджеров по безопасности труда. Они использовали «больничный» опыт в своих компаниях. И представьте себе: оказалось, что это помогает сократить ошибки на 50 % и увеличить скорость рабочего процесса на 15 %!
Многозадачность очень опасна для медсестры, если в месяц ей приходится выполнять 22 000 назначений лекарственных препаратов. Около трети всех связанных с лекарствами ошибок происходит, когда медсестра выдает их пациентам. Учитывая все это, служба среднего медперсонала в больнице фонда Кайзера разработала процедуры, направленные на устранение многозадачности. Эти процедуры затрагивали несколько аспектов деятельности медсестер, но основное внимание уделялось выдаче лекарств. Здесь были максимально устранены все отвлекающие факторы. Результаты были немедленными и впечатляющими. Вот самые важные изменения, которые были введены в процесс отпуска лекарств:
• Появились визуальные знаки. Когда медсестры занимаются отпуском лекарственных препаратов, они обязаны надевать заметную люминесцентную ленту через плечо или жилет. Перед каждым аптечным шкафом должна быть «священная зона», очерченная на полу красной линией или выделенная красной краской. Никто не имеет права отвлекать медсестер, когда на них надета сигнальная лента или жилет или если они находятся в красной зоне перед аптечным шкафом.
• Из авиационной отрасли были позаимствованы проверенные стратегии.
«В авиации существует своя “священная зона” – это предполетная проверка. В это время пилотов запрещено беспокоить. Мы воспользовались этой идеей», – говорит Мелоди Наварро{490}.
• При отпуске лекарственных препаратов был введен простой короткий протокол проверки, призванный повысить внимательность и исключить отвлекающие факторы.
• Медсестры получили новые полномочия. Теперь они имели право требовать, чтобы им не мешали во время отпуска лекарственных препаратов.
• Эффективные принципы руководства и управления.
Переход к однозадачности дал впечатляющие результаты: сокращение разного рода помех на 50 % привело к уменьшению количества ошибок при отпуске лекарств на 47 % и к увеличению скорости на 15 %!!!{491} Неудивительно, что большинство больниц в Нидерландах сегодня внедряют такой же подход.
Если это сделали медсестры в больнице, значит, сможете сделать и вы в вашей компании. Создавайте собственные «сигнальные жилеты», «красные линии» и «священные зоны»!
4.3. Разрушение оков на уровне «Они» № 3: радикально сократите количество электронной почты, повышайте эффективность ее использования
В ходе моих консультаций и семинаров часто открывается поразительная вещь: люди практически никогда не обсуждают электронную почту, хотя она отнимает у сотрудников невероятное количество времени, провоцирует снижение продуктивности и высокий уровень стресса. Создается впечатление, что никто точно не знает, какого именно отношения к электронной почте ожидают от него в компании. Очень редкий случай, если в организации есть официальные правила работы с электронной почтой. Я говорю о нормах, где прописано, какие письма должны рассылаться в рамках компании; как определять их приоритетность; как быстро следует на них отвечать; в каких случаях и каким людям надо отправлять копии сообщений; как использовать групповые рассылки; необходимо ли работать с почтой в выходные дни, во время отпуска и т. д. В результате люди начинают гадать и делать выводы, зачастую основанные исключительно на невежественных ожиданиях того или иного руководителя. Разве не странно, что использование одного из самых важных и самых трудоемких инструментов в современной рабочей среде никак не оценивается, не контролируется, не регулируется и не обсуждается? Этого не делают даже в компаниях, которые тщательно прописывают такие мелочи, как использование карандашей, скрепок и мест для парковки автомобилей своих сотрудников. В результате такой бесконтрольности этот мощный ИКТ-инструмент вырабатывает потоки бесполезной информации и увеличивает и без того высокую нагрузку на мозг.
Для того чтобы вопрос об использовании ИКТ включили наконец-то в повестку дня, существуют серьезные финансовые причины. Директор одной консалтинговой компании, в которой работает 500 человек, подсчитал: сокращение работы с электронной почтой всего на ОДИН час в день принесет компании 2 млн долларов в год!
Многие сотрудники не желают мириться с требованием работодателей оставаться на связи даже в свободное время. В статье газеты USA Today{492} приводится статистика: по сравнению с 2008 годом сотрудники подали на 32 % больше исков, обвиняющих работодателей в принудительной сверхурочной работе. В чем причина такого роста? В электронной почте на смартфонах и планшетах, которая вторгается в их личную жизнь{493}. Кроме того, большинство работодателей не компенсируют сотрудникам те многочисленные сверхурочные часы, которые они отрабатывают в свое личное время, всегда находясь на связи. Я не смог найти ни одного исследования, в котором были бы приведены точные цифры, но очень интересно их подсчитать. Пока длится экономический спад, компании может сойти с рук такое отношение к своим сотрудникам. Но как только рецессия закончится, все высококвалифицированные и востребованные профессионалы подыщут себе более благоприятные места, где можно оптимально сбалансировать работу и личную жизнь.
Учитывая тот факт, что сотрудники тратят от 20 до 70 % своего рабочего времени на электронную почту, вы должны сделать все возможное, чтобы максимально сократить ее поток и повысить эффективность ее использования. Многие компании тратят огромные силы на повышение производительности труда и сокращение затрат при помощи таких методов, как «Бережливое производство», «Шесть сигм» и т. д. Но для меня остается загадкой, почему они никогда не применяют такие же строгие меры, чтобы ограничить невероятно контрпродуктивное и расточительное использование электронной почты. Я нашел только один пример международной финансовой компании, которая применила метод «Шесть сигм» для сокращения массовых рассылок с 400 до 100 в год{494}. Пожалуйста, напишите мне на почту [email protected], если вам известны другие подобные примеры.
Я не специалист по управлению корпоративной почтой и улучшению внутренней коммуникации. Обратитесь к консультантам и экспертам, специализирующимся в этой области – их сотни. Они помогут вам наладить эффективное управление внутрикорпоративной почтой и сократить ее объем. И в первую очередь они проведут работу с отправителями писем. Некоторые полезные рекомендации вы можете найти в разделе о борьбе с электронно-почтовым Франкенштейном на уровне «Мы» (см. предыдущую главу). Крайне важно, чтобы сами руководители подавали хороший пример.
Если взять под контроль поток электронной почты, это принесет немедленную финансовую отдачу. Как руководитель вы можете повысить производительность своих сотрудников умственного труда, если введете в своем подразделении или во всей компании четкие и разумные правила работы с электронной почтой. Вот, например, разумное правило: на электронные письма следует отвечать в течение 24 часов, а в случае срочных вопросов сотрудники должны связываться друг с другом по телефону. Это будет означать, что вашим коллегам будет достаточно всего двух пакетных обработок электронной почты в день. Столь простое правило приведет к массовому повышению производительности труда. Ни одна другая стратегия не способна дать такого результата.
Как я уже советовал выше, уберите функцию «Ответить всем» и даже функцию групповой рассылки из корпоративной электронной почты. Это поможет отчасти восстановить баланс сил между отправителями (насильниками) и получателями (жертвами) внутреннего спама. Они, разумеется, постоянно меняются своими ролями.
