• Команды сильнее, чем отдельные индивиды.
• Доверие – один из важнейших активов человека и организации, если не самый основной.
• Ни у кого нет монополии на хорошие идеи.
• «Можешь сделать – Делаю – Сделано» – с таким отношением можно творить чудеса.
• За трудные проблемы следует браться смело и сразу же, как только они возникнут, а решать надо, руководствуясь одновременно и принципами, и практической пользой.
• Два главных критерия при измерении эффективности:
– Что изменится в конце сегодняшнего дня?
– Какое влияние это окажет на финансовые результаты?
Чего я жду от вас
• Ясно понимать, чего вы хотите достичь, и стремится к достижению поставленных целей.
• Чувствовать ответственность за свои действия.
• Смотреть фактам в лицо и прислушиваться к чужому мнению.
• Применять профессиональные методы и соблюдать высокие этические стандарты.
• Подвергать сомнению «прописные истины» и быть открытым для изменений.
• Открыто высказывать свою точку зрения, конструктивно критиковать чужие идеи.
• Говорить, что делаешь, и делать, что обещаешь.
• Разрабатывать планы на «всякий пожарный случай», прежде чем этот случай произойдет, вместо того чтобы пускаться в пространные объяснения, почему не получилось так, как хотели.
• Не колеблясь, обращаться за помощью к ресурсам команды или привлекать меня, если я могу помочь.
Моя роль
• Обеспечить, чтобы у нас было ясное видение, разделяемое нами всеми, того, где мы находимся, чего хотим достичь и каким образом.
• Обеспечить, чтобы каждый из вас:
– сконцентрировал свои силы на главных, приоритетных направлениях;
– располагал адекватными инструментами и ресурсами для работы;
– использовал эффективные подходы и опирался на сильные стороны команды.
• Оказывать помощь в осуществлении ваших планов, выступая в качестве советчика, наставника или одного из участников в зависимости от ситуации.
• Обеспечить, чтобы каждый смог максимально развить свои умения и навыки и следовал в своей карьере путем, ведущим к самореализации.
• Оценивать и вознаграждать по результатам.
Сотрудники, получившие такой ответ на свой запрос, были благодарны менеджеру и ответили очень позитивно, что помогло ему вступить в должность быстро и успешно.
С точки зрения обеспечения ясности ожиданий работников сегодня очень важно наделение работников полномочиями. Это понятие включает в себя видение, призывающее к значительному увеличению влияния на организацию (принявшую такую «философию») ее работников, занимающих рядовые должности. Сотни организаций во всех сферах общественной жизни уже пробовали взять на вооружение эту идею, но делали это порой неуклюже. Всплеск такого интереса отчасти объясним ростом сложности самих организаций и их окружения, поэтому, собственно, организации так нуждаются в получении более весомого вклада и проявлениях инициативы сотрудников на всех ее уровнях. Толчок был дан идеями так называемых «комплексных систем управления качеством», отцом которых считают У. Эдварда Деминга с его последователями{15}; свою роль сыграла и поддержка, оказываемая движению Премией Малколма Болдриджа, а также большая «подготовительная работа». Мы имеем в виду множество проводившихся за последние 50 с лишним лет исследований по проблеме делегирования прав и так называемому «партисипативному управлению». Другими словами, менеджеры не первый раз слышат о важности создания условий для большей автономии и проявления инициативы на нижних уровнях организации. Но, в отличие от названных концепций, «наделение полномочиями» вызывает больший интерес и получает поддержку линейных менеджеров (которой так и не добились более ранние концепции).
Но что в действительности несет «наделение полномочиями», спрашивают работники? Какую картину (видение) жизни на нижних уровнях организации оно «рисует»? Какую картину отношений между различными уровнями иерархии можно увидеть? Работники повсеместно задаются вопросом, насколько администрация серьезна в своих намерениях. В наделении полномочиями мы видим очень важную форму проявления видения, находящегося пока еще в процессе зарождения (к сожалению, во многих организациях – в процессе превращения в пустые обещания, которые никого не вдохновляют и, фактически, порождают лишь скепсис и сопротивление). Лидерам сначала придется ответить на все эти вопросы, но так, чтобы это заинтриговало, воодушевило и вдохновило работников, а после этого быстро переходить к конкретным шагам, которые будут восприниматься работниками как действия, подкрепляющие такое видение.
Ниже приводим определение понятия «наделение полномочиями», которое было проверено нами на нескольких командах высших руководителей, придерживающихся, по их словам, этой концепции:
«[Реальное] наделение полномочиями работников имеет место в организации в том случае, если рядовые работники осознают, чувствуют, что организация ждет от них инициативных действий ради достижения миссии организации, включая такие действия, что выходят за привычные рамки их должностных обязанностей. Также они понимают, что в случае, если их инициатива приведет к ошибке – даже серьезной, – они могут рассчитывать, что не подвергнутся наказанию в связи с предпринятой инициативой».
Такое определение поддерживает видение, которое можно сформулировать так: «Когда видите, что необходимо что-то сделать, делайте! Не дожидайтесь, чтобы вам сказали об этом, не откладывайте дело «в долгий ящик», не перекладывайте на кого-нибудь другого».
Но такое видение не вполне устраивает большинство высших менеджеров. Оно им кажется индульгенцией, выдаваемой работникам на случай их безответственных действий. Однако при внимательном чтении ясно, что это определение подобных действий не поощряет. Но в умах некоторой части руководителей, из числа тех, кто проявляет интерес к «философии» наделения полномочиями, рождаются мысли о возможности безответственных действий. Как сказал исполнительный вице-президент одной из компаний, входящих в ТОP-50 журнала Fortune: «Это, конечно, крайность. Реальное наделение полномочиями предполагает, что сотрудникам ставят задачу, т. е. говорят, что от них хотят, обеспечивают их соответствующими инструментами для решения этой задачи, а затем позволяют действовать самостоятельно». Заметьте, это совсем другое видение «наделения полномочиями». И в этом случае сохраняется намного больше управленческого контроля. Администрация не снимает с себя ответственности за постановку задачи, за выбор инструментов и подбор сотрудников, вовлекаемых в эту работу. Инициатива, коммуникации – все остается в руках администрации.
Различия между двумя определениями проясняют проблему, встающую перед руководителем, старающимся реализовать новую идею или программу. Как скоро идея провозглашена, все «заинтересованные стороны» (как внутри, так и вне организации) начинают рисовать в своем воображении возможные последствия, определять, что означает новая идея непосредственно для каждого из них и каким образом «задевает» их интересы. Многие менеджеры забывают или недооценивают значение процесса распространения видения по всей организации, который может протекать очень эмоционально. Ясность видения, согласие и приверженность ему вряд ли смогут развиваться спонтанно, сами собой. Реальный смысл лидерства, основанного на видении, таков: трансформировать совокупность самых разных имиджей, надежд, опасений, ожиданий, желаний в разговор о делах и о самой организации, который поддержит большинство.
Превращая ви́дение в реальность
Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии, теоретик в области принятия решений и один из создателей теории организации и теории искусственного интеллекта, привел однажды такое сравнение: «Все мы сидим в большом темном зале в круге света, отбрасываемом слабой лампой. Свет пробивается на несколько футов в оба конца зала, но быстро ослабевает. Он поглощается густым сумраком – окружающей его тьмой прошлого и будущего»{16}. Можно сказать, что видение является попыткой расширить, хотя бы немного, круг света вокруг саймоновской лампы и дать членам организации ощущение реалистичности и важности того, что пытается делать организация. В настоящем разделе внимание будет обращено на некоторые приемы, которые можно применить, чтобы сделать видение лидера понятным и реальным и для других людей.
Наиболее распространенными методами, с помощью которых лидеры делают свое личное видение понятным другим, являются вдохновенное произнесение речей и приватные личные беседы. Мы хорошо знаем, что политики постоянно используют эти методы, но столь же эффективно используют их и топ-менеджеры. Во все времена лидеры произносили драматические речи, наполненные живыми и вдохновенными образами. Точно так же они практиковали и личные контакты со своими последователями. Шекспир, например, «заставляет» короля Генри V в ночь перед битвой при Азинкуре обходить сторожевые посты и палатки воинов, укрепляя дух англичан[8]. MBWA (управление посредством брождения)[9], увековеченное Томасом Питерсом, рассматривается теми, кто стремится к совершенству в руководстве организацией, деятельностью стратегического характера{17}. Такой стиль управления подразумевает высокий уровень взаимодействия и широкие, активные обсуждения. Вдохновенная речь позволит лидеру обрисовать свое видение подробно, насытить рассказ случаями из жизни, метафорами и связать с реалиями момента, переживаемого сотрудниками. Слова и образы он наполняет личной энергетикой, личными ощущениями. А контакты тет-а-тет позволят лидеру соотнести свое видение с интересами того или иного индивида. Такие контакты, что весьма важно, показывают лидеру, как сотрудники воспринимают это видение. А поскольку лидер находит время беседовать о нем, то тем самым подчеркивается его важность.
