Выше мы говорили о схожести понятий общего видения и общности целей. О тех, кто «создает» видение, мы будем говорить «формирующие видение» (visioning). В этом же смысле применительно к людям, которые формулируют цель (основное назначение) своей организации, можно употребить слово «целеполагающие» (purposing); правда, такие словечки услышишь не часто. Описывая работу лидеров в высокоэффективных организациях, мы определяем «целеполагание» как непрерывный поток действий, выполняемых формальным руководителем (руководителями) организации, имеющий своим результатом появление ясности, согласия и приверженности основному назначению (цели) организации{12}. Про видение можно сказать, что это – яркие и запоминающиеся рассказы, картины, образы, метафоры, лозунги, девизы и другие символы, которые предлагаются лидерами, чтобы из представления о назначении получить «зримую» форму. Другими словами, видение не обязательно дает ощущение общности цели. Оно может просто позабавить, но может и посеять страх среди сотрудников или спровоцировать конфликт. Оно помогает создать общий взгляд на данный предмет, но вовсе не обязательно, сразу и безоговорочно, сделает всех его приверженцами. Сущностный акт лидерства состоит в создании такого видения, которое объединяет людей и дает им ощущение общности цели. «Внедрение в сознание убежденности в реальном существовании общей цели, – писал пионер теории управления Честер Барнард, – является сущностной функцией высшего руководства»{13}. Лидера должно интересовать не всякое видение, но лишь такое, что «подкрепляет» цели, необходимые организации, чтобы добиться успеха и оправдать свое предназначение. Это объясняет, почему замечание Дэвида Брауна о «стремлении» топ-менеджеров заключает в себе большой смысл.
Обратите внимание, какую роль сыграла песня «Америка» в укреплении духа и решимости американских граждан в период, последовавший за событиями 11 сентября. Эта песня – концентрированное выражение видения. Она рисует картину, давая физическое ощущение страны, не прибегая к отвлеченным понятиям политической философии. Столь же непосредственно воспринимается и Национальный гимн. Мы убеждены, что сила этих песен отчасти в том, что они образны, зримы. Видение «работает», если помогает людям представить, как выглядит желаемое будущее (или какими были давно прошедшие «золотые времена»).
Эффективность формирования видения и целеполагания не обязательно проявляет себя изощренными формулировками. Они могут представлять собой очень простое «послание» (характеризующее миссию организации), выраженное понятным каждому образом. «Идите к черту!» – таким был знаменитый ответ генерала Энтони К. Маколиффа в сражении под Бастонем (Бельгия) на нацистский ультиматум с требованием сдаться. Видение и цель, заключенные в этом оскорблении[4], подчеркивали невозможность сдачи. «Тhreepeat»[5] – такой лозунг нашел наставник команды Los Angeles Lakers Пэт Райли в сезоне 1988–1989 гг., в который команда вступила, одержав две победы кряду в чемпионате НБА. Хотя вдохновенная игра и целеустремленность Detroit Pistons помешали им добиться успеха в очередной раз, лозунг «Treepeat» стал в тот сезон ярким образом, зовущим команду к победе. Как и ответ генерала Маколиффа, это весьма краткая, но емкая формулировка видения.
Конечно, одной только краткости недостаточно, чтобы видение оказало сильное влияние. Так, одна из компаний корпорации Pepsi сформулировала свое видение в трех словах: «Мы продаем газировку» (We well soda). Видение, отмеченное достоинством краткости, вряд ли воодушевило кого-либо отставить свои дела и бежать за газировкой. Сравните это с «мощным» видением Ракового центра Sloan-Kettering – «Лучшее в мире лечение рака». Так в какой из двух компаний вы предпочтете работать? Стив Джобс и Джон Скулли рассказывают, как после целого года «приставаний» Джобсу удалось, наконец, убедить Скулли уйти из компании Pepsi и перейти в Apple Computer. Как-то они шли берегом океана – Скулли все еще противился идее, – и Джобс спросил, хочет ли тот проработать остаток жизни, продавая подслащенную воду, или лучше стать членом организации, которая стремится кардинально изменить образование (таким было видение, выработанное Apple)? Джобс интуитивно угадал, как «увязать» проблему с тем, что составляет для Скулли смысл жизни, его предназначение.
Отточенные рекламные фразы могут служить и формулировкой видения для различных «заинтересованных сторон» организации, например для ее работников. (Хотя надо считаться с опасностью, что формулировки видения начнут походить на малосодержательные рекламные слоганы, обновляемые с наступлением нового сезона.) «Качество – на первом месте» – это не только обещание потребителям, но и послание работникам фирмы. В течение известного срока оно помогало компании Ford повышать качество своих автомобилей, конкурируя с японцами, которые первыми осознали значение качества. (Проблемы, не так давно имевшие место с автомобилем Ford Explorer, вполне могли уничтожить годы труда, вложенного в «капитализацию» этой идеи.) Таковы же по силе мотивационного воздействия на работников и корпоративный лозунг компании DuPont – «Лучшие товары для лучшей жизни при посредстве химии», и хорошо известный лозунг General Electric – «Мы даем жизнь хорошим вещам». Один из самых умных лозунгов принадлежит компании, работающей над созданием искусственного интеллекта, Thinking Machines. Он звучит так: «Построить такую машину, которая сможет гордиться нами». К сожалению, это им не удалось. Одного лишь «мощного видения» недостаточно, чтобы прийти к желаемым результатам.
Приведенные формулировки корпоративного видения очень близки понятию «стратегические намерения» (strategic intent), введенному Прахаладом и Хэмелом{14}. Формулировки, которые могут сводиться всего к одному слову – вроде «Думай!» (призыв компании IBM), – не являются детализированным определением корпоративной активности в понятиях «что», «где», «когда». Скорее, формулировки видения выражают качество и свойство всего, что собирается предпринять организация, включая характеристику главных ее достижений. Эффективными могут быть только такие видения, которые затрагивают всю организацию. В самом деле, с точки зрения организации важно, чтобы видение имело смысл не только для тех, кто разместился в ее офисах, но и для тех, кто занимает позиции «в окопах» (быть может, это даже важнее).
Когда работники чувствуют, что «берущие за живое» слова – не просто набор букв, что они имеют реальный смысл для этой организации и в повседневных делах она руководствуется ими, тогда – и только тогда! – эти фразы могут стать формулировкой видения. Однако, если работники видят, что изреченные на словах заповеди нарушаются, они становятся циниками не только в соблюдении этих заповедей, но и перестают верить любым призывам, с какими бы ни обратились к ним руководители организации. Поведение руководителей и организационные процедуры не должны расходиться с видением. Иначе слова с формулировкой видения – заключенные в рамку и вывешенные на стене – окажутся забытыми и вскоре превратятся в пустой звук. В этом случае долгое молчание принесет меньше вреда, чем прерванный разговор. Отсюда и простой вывод, обращенный к главам корпораций: не провозглашайте видение, в которое не верите сами! Не провозглашайте видение только для того, чтобы произвести эффект. Не приходится сомневаться, что вашим сотрудникам нужно воодушевление. Однако, если они в итоге разочаруются и станут с цинизмом воспринимать ваши слова, это будет еще хуже, чем если бы вы вовсе не предпринимали такой попытки.
К сожалению, заранее нельзя точно знать, будет ли иметь это конкретное выражение видения – как тщательно отредактированная формула, так и спонтанный «призыв к оружию» – мотивационный эффект, на который рассчитано. На каждую формулировку видения, которой удается воодушевить сотрудников организации, приходится, возможно, десяток других, не обладающих соответствующим эффектом. Либо потому, что члены организации скептически настроены относительно возможностей реализации видения, либо потому, что люди, формулирующие видение, не знают, как подкрепить его последующими действиями, показывающими, что же означает в действительности это видение. Джеральд Форд в начале своего президентства «запустил» антиинфляционную программу, принципиальное видение которой выражалось аббревиатурой W.I.N. (Whip Inflation Now)[6]. Из-за того, что последующие мероприятия носили разрозненный и спорадический характер, программа не оказала сколько-нибудь заметного эффекта на общество и скоро была забыта. Одной из самых известных формулировок видения, в которое верил и его автор и которое смогло активизировать всю компанию, можно считать формулировку Теодора Н. Вейла, вдохновившую компанию АТТ в 20-е годы: «Мы создадим такую телефонную сеть, чтобы любой человек в любой точке мира мог связаться, с кем пожелает, и эта связь будет дешевой, быстрой и качественной». Со временем оно перешло в видение «услуги по всему земному шару» компании Bell System. По силе своего влияния, оказываемого на образ мышления и действий сотрудников Bell System, это видение может потягаться с любым другим организационным видением. Возможно, что лишь про лозунги «Semper Fidelis»[7] – девиз Корпуса морской пехоты и «Мы – народ» из преамбулы американской конституции можно сказать, что они оказывают столь же глубокое влияние.
