К тому же использование собственного автопарка для оказания транспортных услуг другим компаниям — важный резерв повышения эффективности подвижного состава, считает региональный менеджер по логистике по московскому региону Coca-Cola Hellenic в России Михаил Попов . «Для сокращения издержек Coca-Cola Hellenic активно сотрудничает с крупными FMCG-компаниями (производящими товары повседневного спроса. — “ Эксперт” ) и организует круговые рейсы не только для своего автопарка, но и для наемных транспортных компаний».
У логистики другая логика
Справедливости ради отметим, что статистика транспортного комплекса из-за большого числа участников страдает неполнотой не только в России. Не зря для оценки уровня развития логистики в разных странах количественные характеристики начали использоваться лишь в 2007 году, когда Всемирный банк совместно с Университетом города Турку (Финляндия) предложил индекс эффективности логистики (LPI’ Logistics Performance Index).
Индекс основан на данных, полученных в результате опроса тысячи международных операторов логистики и экспресс-доставки (в основном экспедиторов и перевозчиков), которые раз в два года рассказывают, насколько легко осуществлять поставки товаров в странах, где они работают.
Оценка производится по следующим аспектам: простота организации международных перевозок, возможность отслеживания прохождения грузов; качество обслуживания, уровень компетентности людей, имеющих дело с логистическими операциями в конкретной стране; надежность, предсказуемость и своевременность поставок грузов; эффективность таможенного и пограничного оформления и качество транспортной инфраструктуры (железнодорожного сообщения, дорог, портов и аэропортов).
Авторы исследования отмечают, что на рейтинг страны могут повлиять и другие характеристики, в том числе ограничение пропускной способности, отсутствие выхода к морю, проблемы в институтах государственного сектора, непредсказуемость в цепочках поставок. Вся эта информация вместе со страновыми данными позволяют авторам количественно оценить эффективность логистических цепочек.
Последняя оценка индекса LPI проводилась в 2010 году и охватила 155 стран. Лидирующую позицию занял Сингапур с индексом 4,13, а последнюю строчку в рейтинге — Сомали. Позиции стран БРИК таковы: Китай — 27-е место, Бразилия — 41-е, Индия — 47-е, Россия — 95-е место со значением LPI 2,58. Всемирный банк отметил достижения 25 стран, в том числе Казахстана, России, Таджикистана и Узбекистана, которые смогли повысить эффективность услуг логистики по сравнению с показателями 2007 года.
Однако по таким позициям, как качество и компетентность, отгрузка, инфраструктура, своевременность доставки, наша страна по сравнению с 2007 годом сдала свои позиции в рейтинге. Особенно заметен провал в таможенном оформлении, где мы опустились со 115-го места на 138-е.
Коль скоро мы упомянули таможню, уместно сказать, что по результатам мониторинга, проведенного Международным союзом автомобильного транспорта (IRU) в ходе реализации проекта «Новая Евроазиатская автотранспортная инициатива IRU», в перевозках Азия—Европа до 40% времени водители теряют именно на границах. Национальная принадлежность границ в исследовании не вычленяется, но, судя по занимаемому нами в индексе LPI месту, негативный вклад нашей таможни немал. Кстати, Международный союз оценил и размер неофициальных платежей при пересечении всех евроазиатских границ — 30% стоимости фрахта.
Немудрено, что доля транспортных расходов в стоимости продукции в России составляет 18–20%, в то время как в странах ЕС — 8–10%, но это средний показатель, здесь есть и исключения: в 2007 году по уровню логистических издержек Германия находилась на 135-м месте, в то время как Россия — на 131-м. Впрочем, этот удивительный результат, скорее всего, связан с тем, что в России нет достоверной статистики по логистическим издержкам.
В последнее время принимается немало решений, которые приведут к дальнейшему усложнению условий работы российского грузового автотранспорта. Это и повышение стоимости топлива, и скачок цен на грузовики после введения утилизационного сбора, и обязательная установка тахографов, планы введения обязательной зимней резины для грузовиков и нового транспортного сбора за проезд по федеральным трассам.
К этому можно добавить ограничение въезда грузовиков в города. МКАД для грузового автотранспорта в дневное время закрыта, штрафы за нарушение этого запрета выросли (с 1 июля — 5 тыс. рублей за один факт, установленный одной камерой видеофиксации). В Санкт-Петербурге тоже принято Постановление правительства города № 272 об ограничении движения грузовых транспортных средств с полной массой более 8 тонн и введении пропусков для движения по дорогам Санкт-Петербурга.
В одном из интервью инициатор и соавтор индекса LPI профессор логистики Школы экономики города Турку Лаури Оджала дал нелестную оценку российской логистике: «Что касается России, то с точки зрения организации и планирования транспортных операций она воспринимается извне как проблемная и непредсказуемая страна». В свете последних решений непредсказуемость российской логистики будет только усиливаться.
График
Объем перевозок грузов в 2000-2012 годах
Стандартные нестандартные клиенты
Елена Николаева
На что делаете ставку? - На комфортность и качество
сфера деятельности: производство и продажа обуви нестандартных размеров
стартовые вложения: Период 2005–2008 гг. - инвестированно 5 000 000 руб., банковские кредиты и обственные средства
Еще в середине 2000-х ситуация на рынке обуви нестандартных размеров была катастрофической. Женщинам с размером ноги от 32-го до 35-го и от 42-го до 45-го, а также мужчинам, носящим 34–37-й и от 46-го до 52-го, приходилось нелегко. Выбор был невелик: либо покупать обувь в детском отделе, либо отнимать кроссовки у баскетболистов. Ну или за большие деньги заказывать индивидуальный пошив. При этом, по разным оценкам, выпадает из размерной сетки массовых производителей обуви каждый 15–20-й взрослый. То есть в России таких людей несколько миллионов. Лето, зима, межсезонье, разные случаи жизни — каждому нужно не по одной паре обуви.
С кончиной Советского Союза, а с ним и плановой экономики, когда фабрики должны были производить, а магазины закупать обувь, даже не пользующуюся массовым спросом, рынок расставил приоритеты: товар не должен залеживаться на полке, а значит, производятся и закупаются только ходовые размеры. Дефицит продлился лет десять, и примерно в 2008 году предложение в узкой нише начало резко расти — в основном благодаря тем, кто знаком с проблемой на собственном опыте.
Специализированные магазины стали появляться не только в крупных городах, но и в провинции. Ориентируются производители (как правило, это мастерские или небольшие фабрики) на нижнюю границу среднего сегмента. Выше нет смысла — человеку проще заказать индивидуальный пошив, а ниже невозможно из-за высокой себестоимости (пара нестандартной обуви в рознице стоит в среднем 3000 рублей) и малой серийности. Чуть дороже импорт из Германии, стран Балтии и Китая.
Санкт-петербургская фабрика нестандартной обуви «Меркурий» в месяц продает до 3000 пар обуви. Ежемесячный оборот — до 4 млн рублей.
История проекта
Нестандартные клиенты стали стандартом для фабрики «Меркурий» в первую очередь потому, что основатели увидели свободную нишу с практически отсутствующей конкуренцией. «Это производство, с одной стороны, достаточно сложное, а с другой — это слишком мелкий рынок для крупных фабрик. Мелким нишевым проектом им заниматься неинтересно», — говорит партнер ООО «ФНО “Меркурий”» Сергей Щербаков . В производство обуви он пришел еще в 2000 году вместе с другом — сокурсником по Санкт-Петербургскому университету технологии и дизайна. Они открыли маленькую мастерскую, которая занималась единичным изготовлением вполне стандартной обуви. Потом товарищ ушел в другую сферу, а Сергей, хоть и не планировал работать по профессии, продолжил дело.
Сергей Щербаков, 38; образование - Санкт-Петербургский университет технологии и дизайна
Маленькой компании среди конвейерных гигантов массового производства выживать довольно сложно: либо нужно иметь базу постоянных клиентов, либо производить что-то очень необычное. Поэтому в 2005 году он нашел новых партнеров — владельцев обувной фабрики, и, перебрав разные нишевые варианты, они решили остановиться на производстве мужской и женской обуви за верхней границей стандартных размеров. И уже вчетвером создали отдельное производство. Росли постепенно, в новое предприятие за первые три года было вложено порядка 5 млн рублей. Большая часть денег — банковские кредиты. Пошли они на закупку оборудования, материалов, на зарплаты, наращивание оборотных средств, участие в выставках. Поиск поставщиков, производство (а нестандартные размеры нестандартны и в производстве) — многому приходилось учиться заново. Как это часто бывает в первое время, месяцы шли, деньги тратились.
