Начальника чрезвычайно возмущало нежелание рабочих понимать его трудности: «Их ничего не интересует, им все «вынь да положь», а как этого добиваться, ни у кого голова не болит, кроме меня». Начальнику было особенно обидно, что никого не тронуло, что не только рабочие пострадали от этих перемен, но и он сам потерял некоторые льготы.
В свою очередь, рабочие посчитали, что это просто безобразие (если не сказать сильнее). Действия начальника воспринимались ими как доказательство того, что подчиненные начальнику совершенно безразличны: «Он думает только о том, как бы угодить начальству, а до наших интересов ему и дела нет!». Рабочим казалось особенно возмутительным, что мало того, что он пустил деньги за оформление аттестации на взятку своему начальнику и сам создал всю эту ситуацию, он еще и снял надбавки и льготы задним числом. Это неожиданное решение нарушило все планы рабочих, тем более что ни у кого из них нет накоплений, все живут от зарплаты до зарплаты. По мнению рабочих, начальнику не дано понять их трудности, да он и не пытается это сделать. Вряд ли возможно договориться с ним по-хорошему… Поэтому рабочие решили, что так этого не оставят, и были готовы на самые решительные меры: «Можно и в суд подать, и начальство проинформировать о его художествах. Мало ему не покажется!».
В ходе встреч с обеими сторонами удалось снизить накал отрицательных эмоций и помочь сторонам понять мотивацию действий друг друга. Начальник сформулировал свои интересы следующим образом: хорошая работа бригады без сбоев и забастовок, хорошие отношения с рабочими и вышестоящим руководством, сохранение руководящего поста и, в конце концов, восстановление льгот и надбавок.
В свою очередь рабочие помимо восстановления утраченного, хотели более уважительного отношения со стороны начальника, например, предварительного обсуждения с ними решений в подобных случаях, которые непосредственно затрагивают их интересы. Это касалось, прежде всего, денежных затрат и отмены надбавок. Рабочие также выразили заинтересованность в эффективной бесперебойной работе и благосклонном отношении «верхних» начальников, так как это влияет на их условия труда, премирование и т. д.
В результате была сформирована повестка дня переговоров и оказалась возможной совместная сессия, на которую по договоренности со сторонами были приглашены представители рабочих и начальник бригады. С этого момента общение приобрело конструктивный характер. Стороны пришли к осознанию ряда общих интересов и выявили основные причины, которые мешают их удовлетворить.
Так, например, рабочие поняли, что для скорейшего доделывания экспертного заключения и, соответственно, возврата льгот и надбавок необходимо несколько тысяч рублей, которых у начальника в данный момент нет, и когда они будут, неизвестно. Первоначальное предложение рабочих начальнику продать свою машину на совместной сессии уже не звучало, так как они оценили такую меру как слишком жестокую.
Рабочие сами предложили выручить начальника в долг, «скинувшись» на необходимую недостающую сумму для оплаты работы экспертной фирмы. Это предложение было с благодарностью принято начальником. Медиатору пришлось даже притушить энтузиазм участников переговоров и вернуть их на землю вопросами на проверку реальности. Как, когда, в каком количестве должен будет начальник вернуть взятые в долг деньги? Сможет ли он делать это в предложенном режиме? Какие другие формы компенсации (например, отгулы в счет части суммы и др.) возможны? Как в последующем будут обсуждаться подобные ситуации?
В результате обсуждения пунктов повестки дня сторонам удалось прийти к устроившему их соглашению. Кроме того, рабочие стали в большей степени понимать трудности своего начальника, находящегося «меж двух огней». Его же, в свою очередь, очень впечатлила неожиданная поддержка рабочих и их активное участие в разрешении проблем. Рабочие решили не обострять ситуацию и дождаться оформления документов и восстановления своих привилегий без забастовок или обращения в суд. В заключенное соглашение были включены условия возврата начальником долга и санкции в случае неисполнения сторонами своих обязательств.
В итоге проблема разрешилась благополучно, а отношения между сторонами улучшились, что является типичным итогом медиации.
* * *
В динамично развивающейся коммерческой фирме появилась вакантная должность секретаря-референта директора. На эту должность был объявлен конкурсный отбор. В результате конкурса из множества претендентов менеджером по кадрам были отобраны три наиболее подходящие кандидатуры. Директор фирмы, побеседовав с каждой из соискательниц, дал свое согласие о приеме на работу одной из них.
Однако в этот же день ему позвонил владелец фирмы и настоятельно порекомендовал на эту должность свою дочь. Директору очень не понравилось это предложение, но отказать владельцу он не посмел, тем более что тот всячески расхваливал ее как хорошего работника. Через два дня новый секретарь-референт приступила к работе.
Каково же было изумление директора, когда он узнал, что девушка не обладает необходимыми профессиональным навыками (плохо знает иностранный язык, не умеет пользоваться компьютером) и не справляется со своими обязанностями! Это стало отрицательно сказываться на работе директора. Кроме того, в разговоре с другими сотрудниками девушка всячески подчеркивала родственные отношения, связывающие ее с владельцем фирмы, говорила о том, что все в этой фирме принадлежит ее отцу, а значит, и ей. В общении с другими сотрудниками она часто демонстрировала грубость, позволяла себе унижающие высказывания. Если кто-то из сотрудников пытался ей возражать, она грозила смельчаку увольнением и другими неприятными последствиями.
До этого в коллективе была такая психологическая атмосфера, при которой каждый в полной мере осознал свою значимость в коллективной деятельности и, как следствие, ощущал полный внутренний комфорт и желание участвовать в этой деятельности. Люди с удовольствием ходили на работу, стремясь как можно качественнее выполнять свои обязанности Да и корпоративные праздники посещали с удовольствием. С появлением нового сотрудника в коллективе возникли нервозность, подозрительность интриги. Многие стали подумывать об увольнении.
Директор несколько раз пытался поговорить с владельцем о сложившейся ситуации, однако тот его игнорировал. В конечном счете директор издал приказ об увольнении секретаря и сообщил об этом владельцу фирмы по телефону. Через час владелец фирмы приехал в офис, затребовал приказ об увольнении и порвал его в присутствии директора. Директор сказал, что он не может работать в такой обстановке, и написал заявление об уходе.
Прошло несколько дней. Взвесив сложившуюся ситуацию, владелец фирмы понял, что может потерять ценного специалиста. Десять лет назад он организовал эту фирму, думая, что сможет сам создать большое предприятие и управлять им. Однако действительность оказалась не такой, как это представлялось в мечтах: управленческих знаний не хватало, заказы поступали нерегулярно, потом грянул дефолт… Осознав необходимость в изменениях, владелец решил нанять на должность директора человека, который обладал соответствующими знаниями, в надежде, что тот сможет изменить ситуацию. Владелец сменил несколько наемных управленцев, пока не познакомился с этим директором. Он оказался именно тем человеком, который смог вывести фирму на новый уровень развития, превратив ее из маленькой фирмочки в стабильно работающее солидное предприятие. Итак, владелец фирмы решил уладить ситуацию, воспользовавшись услугами посредника-медиатора. Напрямую разговаривать с директором ему не позволяла гордость.
Директор тем временем решил, что, написав заявление об уходе, он поступил излишне поспешно, поскольку работа в данной фирме его по многим причинам устраивала. Однако он был уверен, что идти на попятную — значит потерять авторитет в глазах своих коллег. Да и работать вместе с дочкой владельца он не хочет, так как от этого страдает его эффективность как руководителя. Когда ему позвонил посредник и предложил встретиться для переговоров, у директора появилась надежда разрешить этот конфликт.
Встреча происходила на нейтральной территории. Посредник взял инициативу на себя и определил правила и принципы происходящих переговоров. Особо была подчеркнута его нейтральность и роль помощника в ведении переговоров. Он подробно рассказал процедуру предстоящей работы.
Самым сложным в этих переговорах для посредника оказался первый этап: мужчины были немногословными. Директору было неловко говорить о своей обиде. Он несколько лет отдал этому предприятию, смог добиться серьезных результатов, да и перспективы дальнейшего развития были интересными. За это время он смог сформировать дружную команду единомышленников, работать с которыми ему нравилось. Остаться безработным он не боялся — ему жалко было все это оставлять из-за какой-то девчонки.
