Глубина рецессии означала, что не было особых перспектив успешной приватизации в ранние годы из-за низкого доверия на рынке и значительных потерь национализированной промышленности. Но при всем этом на момент выборов 1983 г. «Бритиш Эроспейс» и «Бритиш Фрэйт Консортиум» процветали в частном секторе; «Кейбл энд Вайрлесс», Ассоциация британских портов, «Бритойл», национализированная компания по исследованию и производству нефти, организованная лейбористами в 1975 г., «Бритиш Рейл Хотелс» и «Эмершам Интернэшнл», которая производила радиоактивные материалы для промышленного, медицинского и научного применения, полностью или частично перешли в частное владение.
Огромные потери «Бритиш Шипбилдинг» и массивная реструктуризация «Бритиш Эрвэйс» делали невозможными их продажу; однако в обоих случаях перспектива приватизации была важным фактором в установлении более высокого уровня финансовой дисциплины и привлечении хорошей администрации. Законопроект о «Бритиш Телеком», для приватизации ВТ, провалился только при старом парламенте и должен был быть вновь представлен при новом. Манифест 1983 г. упоминал всех этих кандидатов на приватизацию, а также «Роллс-Ройс», значительные части «Бритиш Стил» и «Бритиш Лейланд», а также британские аэропорты. Значительная часть частного капитала также должна была быть вложена в «Нэшнл Бас Компани». Прозвучало обещание, что работникам будет предложено стать дольщиками в упомянутых компаниях. Пожалуй, самым далеко идущим было наше обещание стремиться к «увеличению конкуренции и привлечению частного капитала в газовую и электрическую промышленность». Газ действительно был приватизирован в 1986 г. В манифесте 1987 г. и электричество, и водная промышленность были основными кандидатами на приватизацию. Этот процесс продолжался до конца моего пребывания на посту.
Я всегда была очень рада видеть, как предприятия, которые поглощали значительные суммы денег налогоплательщиков и считались синонимами провала британской промышленности, уходят из государственной собственности и процветают в частном секторе. Сама перспектива приватизации заставляла такие компании становиться конкурентоспособными и доходными. Лорд Кинг развернул «Бритиш Эрвэйс» при помощи политики уменьшения размеров компании, улучшив сервис и дав работникам возможность сделать собственную ставку на успех. Она была продана как преуспевающий концерн в 1987 г. «Бритиш Стил», которая поглотила обширные субсидии в 70-х и 80-х гг. и вернулась в частный сектор как доходная компания в 1988 г.
«Бритиш Телеком» была первым приватизированным коммунальным предприятием. Ее продажа больше чем что-либо иное сделала для создания основы общедоступного капитализма в Британии. Почти 2 миллиона человек приобрели доли, и около половины из них прежде никогда не были дольщиками. Но взаимоотношения между приватизацией и либерализацией были сложными. Первые шаги либерализации начались при Ките Джозефе, который отделил «Бритиш Телеком» от почтамта, ликвидировал ее монополию на продажи телефонов и предоставил «Меркьюри» лицензию на создание сети-конкурента. Дальнейшая либерализация проходила во времена приватизации.
Но если бы мы хотели пойти дальше и разбить «Бритиш Телеком» на отдельные предприятия, что было бы полезнее с точки зрения конкуренции, нам бы пришлось ждать еще много лет, прежде чем произошла бы приватизация. Все по причине того, что ее бухгалтерский учет и администрирование по современным стандартам практически не существовали. Просто не было способа быстро создать цифры, которые захотели бы увидеть инвесторы. Поэтому я была очень довольна, когда после задержки, вызванной необходимостью отозвать изначальный законопроект в преддверии парламентских выборов 1983 г., «Бритиш Телеком» была, наконец, приватизирована. Последствия приватизации «Бритиш Телеком» выразились в удвоении уровня инвестиций, более не сдерживаемых правилами казначейства в отношении бюджетного сектора. Последствия для клиентов были благоприятными. Цены резко упали в реальном выражении, очередь за телефонами сократилась, и количество телефонных коммутационных блоков в одновременном использовании увеличилось. Это было убедительной демонстрацией того, что коммунальные предприятия лучше работают в частном секторе.
Множество схожих вопросов возникло и при приватизации «Бритиш Гэс», которая была национализированным предприятием на протяжении почти сорока лет. У «Бритиш Гэс» было пять основных дел: закупка газа у нефтяных компаний; поставка газа, включая транспортировку и распределение; собственные поиски газа в основном в шельфовых месторождениях; продажа газовых приборов через собственные магазины; установка и обслуживание этих приборов. Из всех этих функций только вторую, поставку газа, можно было считать естественной монополией.
Таким образом, на встрече с Питером Уокером, Найджелом Лоусоном и Джоном Муром 26 марта 1985 г. я согласилась с тем, что мы должны выбрать продажу всего предприятия целиком. Мы смогли либерализировать экспорт газа, но я согласилась с большинством аргументов П. Уокера, с целью добиться приватизации в имеющиеся в нашем распоряжении сроки. Я до сих пор считаю, что поступила правильно, поскольку эта приватизация была громким успехом.
Приватизация водной промышленности была более чувствительным вопросом с политической точки зрения. Звучало множество эмоциональных глупостей в духе: «Смотрите, он приватизирует даже дождь, льющий с небес». Я обычно парировала это замечанием, что дождь может быть даром Всевышнего, но он явно не присылал трубы и сантехнику. Около четверти водной промышленности в Англии и Уэльсе давно находились в частном секторе. Большое значение имел тот факт, что водохозяйственные органы занимались не только водоснабжением: они также следили за качеством речной воды, контролировали загрязнение воды и отвечали за такие серьезные вопросы, как рыбная ловля, сбережение, отдых и навигация.
Именно Н. Ридли, человек из сельской местности, став секретарем по вопросам окружающей среды, понял, что неправильно, когда водохозяйственные органы совмещают в себе функции регулирования и поставок. Поэтому законопроект, представленный Ником, также устанавливал новое национальное речное управление. Приватизация также означала, что компании смогут получать деньги за счет рынков капиталов для инвестиций, необходимых для улучшения качества воды.
Самой сложной, как с политической, так и с технической точки зрения, была приватизация электроснабжения. Эта промышленность имела два основных компонента. Во-первых, существовала центральная коллегия производителей электроэнергии (CEGB), в ведении которой находились электростанции и общенациональная энергосистема. Во-вторых, было двенадцать районных коллегий, которые распределяли электричество между клиентами. Нашей задачей было приватизировать как можно большую долю промышленности, создавая при этом максимально возможный уровень конкуренции.
Я провела первоначальное обсуждение приватизации электроэнергии с Питером Уокером и Найджелом Лоусоном в преддверии парламентских выборов 1987 г. Мы пришли к выводу, что обещание приватизации должно быть включено в манифест и реализовано при следующем парламенте. Когда Сесил Паркинсон занял пост министра энергетики, он обнаружил, что позиция департамента серьезно зависит от корпоративистских настроений. Превалировала идея, что CEGB и общенациональная энергосистема будут объединены в одну компанию, а двенадцать районных – будут объединены в другую.
Именно Сесил принял правильное решение, ликвидировав CEGB и выведя из-под ее контроля национальную энергосистему. Энергосистема теперь находилась в совместном владении двенадцати компаний по распространению, сформированных из прежних районных коллегий. В то время как при старой системе управляющий энергосистемы становился практически монопольным поставщиком, теперь управление было в руках тех, в чьих основных интересах было максимально возможное развитие конкуренции в производстве электроэнергии. Сесил Паркинсон занимался разработкой этой модели на протяжении лета 1987 г., и в сентябре у нас состоялся семинар в Чекерсе, на котором мы рассмотрели варианты. Сесил продолжил разрабатывать планы и вновь обсудил их со мной и другими министрами в середине декабря. Никого не устраивали варианты, сохранявшие монополию производства электроэнергии за CEGB или сохранение энергосистемы в ее владении. Реальный вопрос заключался в том, нужно ли разделить CEGB всего на две или все же на четыре или пять конкурирующих компаний.
Также следовало учитывать позицию Уолтера Маршалла. Дело было не только в том, что он мне нравился и я его уважала. Я также чувствовала, что мы все перед ним в неоплатном долгу за то, что электростанции исправно работали во время забастовок шахтеров. Но, разумеется, я не могла позволить его взглядам быть решающими, хотя надеялась добиться его содействия в сложном переходе к новой конкурентной системе. Поэтому на совещании в середине января я поддержала решение, к которому склонялся Сесил.
