Игнорировать этот показатель – повышенный риск. «Неспособность следить за денежным потоком, вероятнее всего, закончится крахом вашего зарождающегося бизнеса», – говорит Бабинец. Ключевое средство для того, чтобы избежать этой ловушки, – построить отчетную систему, которая будет следить за вашими наличными. «Если вы ведете бизнес в бухгалтерском балансе вместо чековой книжки, то у вас проблемы с денежным потоком. Вы считаете своих дебиторов как наличные, но они не приносят вам наличных. У вас есть клиенты, которые вам не платят. Ваша дебиторская задолженность – не на вашей чековой книжке, она в вашем балансе. И внезапно круг замыкается. Вы вдруг с головой оказались внутри. Это то, что тащит компанию вниз. Чем раньше вы разработаете (обычно с посторонней помощью) какие-то отчетные системы, которые управляют денежными потоками вашего бизнеса с первого дня, тем выше будут шансы на успех.
Я узнал во время тех первых черных дней, что должен ежедневно смотреть за денежным потоком, – говорит Хиршберг, который живет в постоянном страхе, что компания умирает от недостатка наличных. – Подсчет своих наличных на постоянной основе и знание, когда они закончатся, немного похожи на ситуацию, когда вы едете на машине через туман. Это заставляет вас сфокусироваться на дороге прямо перед вами». Чтобы получить такие финансовые «фары», Хиршберг создал простой формат для подсчета наличных на руках, который он пересматривает каждый день. (Читайте статью «Баланс ежедневного денежного потока» на с. 114.)
Он действительно рассматривает внимание к ежедневному денежному потоку как основу для того, чтобы быть хорошо осведомленным в других важных формулировках и их применении. «Отчет о прибыли и баланс – это очевидно важные вещи, но вы узнаете о них после того, как сделаете стальной каркас из наличных, – говорит он. – Когда вы знаете, куда уходят деньги, остальное легко зафиксировать и управлять им. А влезть в долги или в собственные средства – это просто другой путь получить денежные вливания, чтобы покрыть дефицит».
Понимание прямой значимости наличных под рукой серьезно изменило подход Хиршберга к увеличению капитала. Он перестал выходить и трясти его с инвесторов и взглянул более дисциплинированно на деятельность, которую компания Stonyfield могла позволить себе проводить самостоятельно. «Мой опыт работы был связан с добыванием денег для некоммерческих организаций – и компания могла бы быть богаче, если бы у меня такого опыта не было», – шутит Хиршберг сегодня. Поскольку он мог достать деньги со стороны, он так и делал. Причем потратил на эту деятельность больше времени, чем требовалось, и отвлекся от важных внутренних решений. В один ключевой момент Хиршберг пришел на молочную ферму в Вермонте, чтобы попросить поддержки в строительстве завода по производству йогуртов. После долгих переговоров и преодоления сложностей сделка сорвалась. И тогда Хиршберг придумал другое решение: получил кредит от Ассоциации малого бизнеса и самостоятельно построил завод. «Если бы я более дисциплинированно следил за нашими наличными, я мог бы сильно сократить наши неприятности», – сказал он.
Баланс ежедневного денежного потокаВ первое десятилетие деятельности компании Гэри Хиршберг отслеживал движение денежных средств ежедневно с помощью этой простой формулы. На левой стороне он сверху записывал свой начальный баланс, а затем ниже писал доход. Доход делился на две части: продажи и инвестиции (займы или собственные средства). Затем писал перечень расходов: на молоко, рабочую силу, упаковку и фрукты. В самом низу он тогда мог посчитать рабочий баланс (доход минус расходы), а в конце получал итоговый баланс. Этот конечный баланс при закрытии дня будет начальным балансом следующего дня.
Сбор денег
Открытие Хиршберга по поводу того, какие показатели столь значимы, очень важное. Я начал эту главу, углубляясь в то, как ваш бизнес зарабатывает, прежде чем поговорить с вами о том, сколько денег вам нужно собрать. Для некоторых из вас это может показаться шагом назад, особенно потому, что вам, возможно, надо собрать деньги, чтобы бизнес заработал. Для такой структуры моего изложения есть причина, причем довольно простая. Вы не можете понять, сколько вам нужно, если вы не знаете, как ваш бизнес зарабатывает. Знание своих рабочих расходов и потоков денежных средств позволяет выбрать верный источник и объем капитала, необходимых вашему бизнесу. Планирование его должно было дать вам понимание всех возможных расходов, которых требует ваш бизнес, а развитие вашей финансовой грамотности объясняет вам, как кормить различные его нужды.
О’кей, теперь вы столкнулись с главным испытанием для многих стартапов: сбором капитала. Прежде чем мы погрузимся в эту тему, позвольте мне сделать еще несколько замечаний. Первое – это проверьте, нужно ли вам на самом деле собирать вообще какие-то деньги на инвестиции. Если вы оказываете услуги, например, и вам не нужно закупать материалы, чтобы подготовиться, или если у вас есть средства усиления ресурсов, позволяющие обойтись без больших инвестиций, – тогда любой ценой делайте так. Поиск идеального бизнес-плана может уберечь вас от вашего реального бизнеса, так же как и погоня за капиталом – возможно, даже и ненужная. Следующая глава говорит о самообеспечении, или об искусстве усиления существующих у вас ресурсов. Развитие самостоятельности и экономный менеджмент идут рука об руку с финансовой грамотой.
Что вам надо сделать, так это пройтись по вашим цифрам и трезво оценить, нужен вам или нет инвестиционный капитал. Если вам он не нужен, это прекрасно. Переходите к следующей главе.
Однако многие молодые или растущие компании нуждаются во вливаниях капитала, чтобы питать свой рост. Если вы производите продукты, например, вам необходим капитал на покупку товаров, а если вы открываете ресторан, вам требуется купить оборудование, снять помещение и нанять помощников.
Первая задача – определить правильное количество и правильный источник. У каждого конкретного бизнеса собственный набор финансовых потребностей, и внимательный владелец должен избрать источник капитала, который подходит нуждам именно его компании. Нужно ли вам искать венчурный капитал, инвестора-ангела, банковский кредит или простого частного инвестора, зависит от природы бизнеса и долгосрочных планов. Владельцу ресторана не нужен венчурный капитал, точно так же как стартап с высокими технологиями не сможет существовать без значительных инвестиций от долевых партнеров. Каждый бизнес отличается сферой, стратегией, характером и ресурсами. Так почему же их капитал должен строиться по шаблону?
Ваши финансовые потребности меняются по мере того, как растет ваш бизнес, и вам будет нужно перепроверять ваши источники и финансовую структуру в соответствии с этим. Когда, например, ресторатор Скотт Шоу развивал сеть ресторанов Austin Grill в Остине (Техас) и в Вашингтоне, он использовал четыре разных источника и модели инвестирования, чтобы вырастить бизнес, – каждый соответствовал его конкретным нуждам в то время. (Смотрите статью «Разные потребности – разные сделки» на с. 118.)
«У слишком дорогой модели мало общего с традиционным низкобюджетным стартапом. Сбор большой суммы денег требует тщательного изучения рынка, хорошо продуманного бизнес-плана, команды основателей высшего класса, дальновидного правления, ежеквартальных проверок результатов и чертовски сложных финансовых структур. Эта среда, в которой профессионалы-аналитики и консерваторы могут делать плавный переход из мира корпораций в мир предпринимателей. Это не мир предпринимателя».
Амар Бхайд. Самообеспечение и финансы(ноябрь-декабрь 1992 HBR, перепечатано в сборнике HBR on Entrepreneurship)
Ваши сделки, вероятно, не будут столь же сложными. Но давайте начнем сначала. Вы определили, сколько вам нужно? Эта цифра должна быть выведена из ваших рабочих предположений о бизнесе. Рассмотрели ли вы каждый возможный расход, каждое непредвиденное обстоятельство? Используйте свой план, прогнозы и понимание того, как работает ваш бизнес, чтобы вывести сумму, которая будет отвечать вашим потребностям.
Не просите слишком большой капитал. Это не только снизит шансы на получение, но вы и сами можете пострадать, достигнув цели. Слишком большой капитал? Да, это проблема. Здесь два недостатка. Во-первых, чтобы о нем заботиться, вам нужны деньги. Вам нужно обменять что-то на эти деньги – будь то ставка в компании или чрезмерные затраты по кредиту. К тому же это не особо привлекательно для стартапа. А во-вторых, это может дать вам ложное ощущение безопасности, из-за которого вы начнете тратить деньги на большие офисы и дорогие приспособления, вместо того чтобы фокусироваться на основном бизнесе. Факт в том, что вам нужен капитал, чтобы денежный поток в работе был положительным, чистым и простым. Никогда не упускайте это из виду. Итак, ищите золотую середину. Не слишком много, не слишком мало. Найдите тот объем, который нужен.
