Фаза 3. Диагностика и осознание
На этой фазе менеджмент определяет истинные причины проблем, требующих изменений, собрав для этого всю нужную информацию. Л. Грейнер пишет: «Этот процесс начинается наверху и постепенно спускается по организационной иерархии вниз». Но если менеджмент пытается определить проблему до того, как получит информацию с более низких иерархических уровней, он рискует, что его решения будут базироваться на неадекватной или неправильной информации. Признание конкретных проблем – результат диагноза проблемных областей.
Рис. 18.4. Модель успешного внедрения организационных перемен
Источник. Larry E. Oreiner, «Patterns of Organization Change», Harvard Business Review, May – June 1967, in Organizational Change and Development, ed. G. W. Dalton. P. R. Lawrence, and L. E. Greiner (Homewood, III: Irwin, 1970). p. 222. Воспроизводится с разрешения. Все права защищены.
Фаза 4. Выбор решения и поддержка властных структур
Признав наличие проблемы, менеджмент ищет путь ее исправления. В большинстве случаев ему также надо заручиться поддержкой нового курса со стороны тех, кто будет отвечать за его реализацию. Комментируя эту фазу, Грейнер пишет: «Всегда есть искушение, особенно для властных структур, применить к новым проблемам старые решения. Следовательно, четвертая фаза – поиск новых и уникальных решений, которые получат поддержку властных структур, – просто необходима».
Фаза 5. Эксперимент и поиск
Организация редко рискует сразу внедрять серьезные изменения. Обычно она тестирует запланированные перемены, выявляет потенциальные препятствия и ловушки и лишь затем внедряет новшества в больших масштабах. Благодаря механизмам контроля менеджмент определяет, в какой степени планируемые изменения позволят исправить ситуацию, как их воспринимают работники и как можно усовершенствовать этот процесс. Путем экспериментов и выявления возможных негативных последствий перемен менеджмент может откорректировать свои планы, обеспечив их большую эффективность.
Фаза 6. Усиление и принятие
Последняя фаза – фаза мотивации людей к принятию предлагаемых изменений. Для этого, например, следует убедить подчиненных, что изменения полезны как для организации, так и лично для них. Как объясняет Л. Грейнер, когда индивидуумы искренне стремятся к успешному внедрению изменений, «выше вероятность того, что больше людей на всех уровнях организации примут методы, используемые для реализации этих перемен». Основные способы усиления и укрепления степени принятия людьми перемен – похвала, признание, повышение по службе, повышение оплаты труда за более высокую эффективность; привлечение людей к обсуждению процесса внедрения перемен и проблем, возникающих в этом процессе, и т. д.
Участие работников в управлении для осуществления переменБлагодаря влиянию школы человеческих отношений менеджменту сегодня настоятельно рекомендуется привлекать работников к участию в управлении организационными изменениями. Профессор П. Лоуренс отмечает среди менеджеров и штабного персонала отношение к работникам более низких уровней или к другим людям, которых затрагивают организационные перемены, как к тем, кто не способен сделать сколько-нибудь весомый вклад в процесс принятия решений. Это, конечно, неверно. Огромный практический опыт людей, которых касаются перемены, особенно менеджеров низового звена, при сборе необходимой информации переоценить невозможно. Привлечение работников к принятию решений, касающихся изменений, позволяет также преодолеть тенденцию штабного персонала и менеджеров к увлечению техническими аспектами перемен без должного внимания к вопросам человеческих отношений.
Но, как мы уже не раз говорили, активное привлечение людей к процессу принятия решений целесообразно не во всех ситуациях. Л. Грейнер идентифицировал три способа распределения власти между разными уровнями организации (рис. 18.5).
Рис. 18.5. Распределение власти при управлении организационными изменениями
Разделение власти
Подход к управлению изменениями, основанный на разделении власти, подразумевает высокую степень участия людей в этом процессе. Менеджеры и подчиненные совместно оценивают потребность в изменениях, вырабатывают альтернативные подходы к их внедрению и рекомендуют необходимые действия. Или в некоторых ситуациях менеджеры высшего уровня сами определяют проблему, а персонал низших уровней участвует в обсуждении того, какие изменения позволят ее решить.
Разделение власти обычно эффективно в тех же ситуациях, в которых эффективен стиль лидерства, основанный на привлечении людей к принятию решений: в сфере научных исследований, при формулировании политики организации и при разработке новых маркетинговых стратегий.
Односторонние действия
Данный подход основан на использовании законной власти при реализации изменений. Л. Грейнер утверждает, что при этом подходе «организационные изменения воплощаются в жизнь путем упора на власть иерархической позиции [человека] в компании. В данном случае определение проблемы и способа ее решения, как правило, находится в компетенции высших эшелонов власти; затем решение направляется вниз с использованием формальных и безличных механизмов контроля».
Односторонние действия обычно эффективны в ситуациях, когда подчиненные восприимчивы к законной власти, например в военных организациях, а потребность в разнообразии мнений минимальна.
Делегирование полномочий
Подход к внедрению организационных изменений, основанный на делегировании полномочий, в основном, соответствует либеральному стилю лидерства. Менеджмент высшего уровня снабжает подчиненных информацией о необходимых изменениях и предоставляет им полномочия самостоятельно оценивать ситуацию и выбирать и проводить в жизнь нужные мероприятия. По теории Л. Грейнера менеджер «поощряет работников к составлению своего личного мнения… и его реализации по своему усмотрению. В данном случае базовой является предпосылка, что люди путем обсуждения конкретных ситуаций вырабатывают общие навыки решения проблем, и впоследствии это помогает им реализовывать индивидуальные и организационные изменения».
Преимущества данного подхода в том, что он снижает вероятность сопротивления переменам в будущем и формирует широкий диапазон мнений относительно решения проблемы. Недостатками являются возможное замедление реакции, снижение качества решений вследствие группового мышления и отсутствие у подчиненных опыта, необходимого для объективной оценки всех альтернатив с учетом общих целей организации.
