Бригады
Работа в группах или бригадах дает:
– большую гибкость в использовании кадров;
– ускорение процесса обучения;
– рост командного чувства.
Бригадир в каждой группе берет на себя ответственность за качество работ, дисциплину, организацию труда.
Работа в бригаде позволяет ускорить процессы обучения и развивает коллективное мышление. Но считается, что бригада должна быть небольшой, максимум 4 человека, при работе по сменам по 4-дневной рабочей неделе – максимум 5 человек. Этим гарантируется присутствие как минимум четырех участников и исключается возможность перегрузки бригадира, связанная с потерей производительности.
Одним из вариантов бригадной работы при недостатке квалифицированных кадров является бригада, состоящая из одного специалиста и подмастерьев с разной степенью обученности. В таких бригадах работа выполняется строго по указаниям специалиста “от и до и не более”. Каждую операцию специалист поручает подмастерьям и проверяет после исполнения. Такая организация работы распространена в развивающихся странах с невысоким образовательным уровнем населения (например, Сирия), но в последние годы замечена и в Европе (Чехия).
Многоуровневые рабочие места
Метод многоуровневых рабочих мест используются в течение многих лет в других отраслях: на предприятиях ремонта самолетов, судов, крупного оборудования и т. п.
При многоуровневом методе очередность работ планируется так, чтобы при минимуме времени нахождения автомобиля на подъемнике или другом посту выполнить максимальное количество работ разными специалистами.
При организации работы бригадир сортирует заказ-наряды на много– и одноуровневые.
Преимущества многоуровневого метода организации работ:
– короткое время на ремонт;
– высокая экономичность использования постов;
– высокая пропускная способность СТО.
Исследования показали, что почти 65 % всех работ на автомобиле являются многоуровневыми (если диагностика тоже осуществляется на неразобранном автомобиле).
Преимущества бригадной работы на многоуровневых рабочих местах:
– более важной задачей в организации работы становится загрузка механика, а не загрузка рабочего места;
– бригадир контролирует одновременно нескольких механиков, занимающихся одной машиной;
– сокращение времени на ремонт;
– высокое качество работ за счет взаимного контроля механиков;
– более экономичное ведение работ за счет использования эффекта взаимного дополнения операций механиков;
– меньшие потребности в площадях;
– снижение потребности в инвестициях при создании новых СТО;
– лучшее использование существующих площадей: 4 механика – на 3 рабочих местах, а при 4-дневной рабочей неделе – 5 механиков на 3 рабочих местах;
– одинаково хорошее качество обучения участников бригад за счет постоянной совместной работы;
– ярко выраженный коллективизм, развитие чувства команды и, как следствие, высокая ответственность и сильная социальная взаимосвязанность;
– обучение и адаптация новых сотрудников происходят легко, в процессе работы, также как и всех сотрудников – при появлении новых моделей;
– увеличение объемов работ и сбыта запчастей;
– низкий уровень текучести кадров;
– увеличение желания учиться и времени, потраченном на обучение.
Для многоуровневых рабочих мест необходима функциональная организация рабочего процесса:
– качественная диагностика;
– заказ-наряды без возможных неожиданностей, которые появятся во время работы и потребуют изменения сроков;
– предварительное обеспечение наличия запчастей.
Следующая таблица показывает, какие методы организации работы больше отвечают современным требованиям.
Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она не дает возможности сотрудникам и различным отделам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и все более тесная связь между различными отделами. Очень важны контакты с ожидающими клиентами, если они используются для продаж товаров и услуг.
Командная работа повышает способность СТО к выживанию. Важно занять большее количество механиков на малой и дорогой площади цеха. Ускоренное обучение и ярко выраженная удовлетворенность сотрудников являются основой для появления довольных клиентов. Если одновременно с бригадами организуются многоуровневые рабочие места, это позволяет достичь максимальной результативности менеджмента в цеху.
Группировка работ
Операции и загрузка в цеху не стабильны и меняются в зависимости от местности, сезона, поэтому их стремятся систематизировать для обеспечения лучшей организации труда и загрузки мощностей.
Виды работ группируются в несколько категорий. Количество заказов, приходящихся на каждую категорию, берется из бланков заказов.
Таблица показывает количество заказов, поступивших по каждой категории.
Работы, включенные в примерно 80 % всех заказов, относят к категории А.
Работы, включенные в 15 % – к категории В, остальные – к категории С.
Классификация помогает оптимизировать распределение рабочей силы, выбор оборудования, выбор тем для обучения и т. д.
Задачи сервис-менеджера состоят в организации эффективного использования рабочей силы, площадей и оборудования, достижении максимальной производительности без снижения качества, чаще всего они реализуются путем группировки операций, специализации сотрудников и участков.
Направление группировки: по квалификации, по затратам времени, по степени удовлетворения клиентов.
Группировка по квалификации Выполнение одного ремонтного заказа требует участия рабочих разных уровней: от высококвалифицированных до помощников. Помощникам обычно поручается мойка и полировка, замена масла и шин. Позднее – снятие и установка узлов и агрегатов, вспомогательные работы. Квалифицированным механикам поручается диагностика, регулировка двигателя, регулировка тормозов, разборка-сборка узлов и агрегатов и т. п.
Группировка по времени Группировка по времени, необходимому для ремонта, предусматривает рациональное размещение машин в цехе. Машину, требующую длительного ремонта, не ставят на такие посты, где она будет хоть в малой степени мешать перемещению других машин и людей, предусматривая ее ремонт, например, в угловом посту.
Группировка по срокам исполнения
Клиенты обычно чувствительны к срокам получения новой машины или машины после сервиса, к неуважительному отношению и нарушению обещаний. Поэтому работа должна поручаться рабочим, которые не сорвут назначенных сроков.
