Сначала менеджера очень напрягает, что на каждую ситуацию, на каждую свою фразу он получает обратную связь от начальства. Очень неприятно, когда над тобой нависают, на тебя смотрят и еще говорят, почему ты все сделал неправильно. Но если руководитель достаточно компетентен, то он сумеет не вызывать у подчиненных неприятия.
Давая обратную связь, начинать всегда следует с плюсов: «Ты очень уверенно говорил. Ты задал вопрос. Это здорово. А вот твоя ошибка: ты ошибся с ценами и сразу заговорил о скидках. Клиент тебя даже не услышал – ему, может быть, скидки не очень-то и нужны. Он бы и так купил, а ты все козыри перед ним сразу выложил. Смотри, что я тебе предлагаю. Во-первых, следующий звонок начни немного по-иному. Не с фразы “Алло, здравствуйте! Удобно вам говорить? Точно удобно?”, а с какой-нибудь другой. Звони и говори: “Скажите, а вы занимаетесь компьютерами? Или вы ноутбуками занимаетесь?”».
Руководитель вносит коррективы в работу менеджера, а затем тот под его руководством совершает звонки – один за другим – согласно полученным директивам. И начальник после каждого звонка должен отмечать положительную динамику: получилось лучше, а теперь еще лучше, а вот сейчас – вообще молодец!
Это и есть миссия руководителя в собственном отделе – быть наставником и учителем. А это значит, что он сам должен являться высококлассным продажником, иначе ничему хорошему он своих сотрудников не научит.
Поэтому руководитель отдела и сам должен совершать звонки потенциальным клиентам, вести переговоры и заключать договоры.
Если вы бывали на тренингах, то, скорее всего, замечали, что самые успешные коучи и тренеры – это те, кто и сам добился внушительных результатов в своей области.
Тренеры по принципу «Я не ловил рыбу сам, но могу тебя научить» обучают не очень хорошо, да и доверие к ним невысоко.
Подытожим: чтобы менеджеры слушали своего руководителя и делали то, что он говорит, ему необходимо давать пример успешных продаж.
Конверте идеями
Данную идею мы уже успели реализовать в своем отделе продаж и в нескольких компаниях, с которыми работаем.
Идея такова. В отделе продаж вешается конверт, куда менеджеры по продажам складывают свои предложения о том, как можно улучшить работу, что можно изменить для достижения большей результативности.
В конце недели руководитель отдела продаж устраивает планерку, на которой обсуждаются все идеи, и принимается решение о внедрении каких-то из предложенных.
Для достижения лучшего результата, менеджеров по продажам можно обязать предлагать как минимум три идеи в неделю, а руководителя отдела продаж обязать внедрять хотя бы одну.
В своем отделе продаж мы повесили еще один конверт – «Для внедрения в будущем», куда складываются предложения, которые по тем или иным причинам сейчас реализовать невозможно, но которые могут принести отличные результаты в будущем.
Секреты успешного тренинга
Иногда тренинги дают отличные результаты, а иногда этого не происходит. Почему? Давайте по пунктам рассмотрим, в чем заключается залог успеха практического обучения.
♦ В тренинге должны иметься практические шаблоны и раздаточный материал.
Любые слова ведущего должны быть подкреплены делом. Если он говорит о какой-то технике, то сразу же нужно давать конкретные шаблоны – как это можно применить на практике.
Очень часто тренеры просто дают ряд методик, перегружают слушателей информацией, и в результате теория так и остается теорией.
♦ Тренер должен давать участникам задания и обратную связь.
В хорошем тренинге ведущий должен давать задание, чтобы слушатели сразу же попытались применить описанную стратегию, а затем, если у них возникают вопросы или трудности, тренер обязан дать обратную связь – помочь, скорректировать действия и т. д.
♦ Групповые задания.
Это отличная вещь, которая позволяет услышать мнение стороннего наблюдателя моментально. Допустим, на тренингах по эффективному ведению переговоров это очень хорошо работает: участники начинают друг другу продавать товары и услуги не выходя из аудитории по скриптам, составленным на основе только что узнанных технологий.
Прекрасен принцип «видеобоев»: тренер снимает на камеру диалог слушателей, в рамках которого они применяют новые техники, и сразу же дает обратную связь – говорит, что было сделано хорошо, а где нужно вести себя иначе.
♦ Встреча после тренинга.
Это необходимо в корпоративных тренингах – через некоторое время после окончания тренинга встретиться с ведущим и разобрать возникшие вопросы.
Работа с дебиторской задолженностью
Откуда берется и зачем нужна дебиторская задолженность
Начиная с кризиса 2008 года (и это продолжается по сей день), вопрос контроля и управления дебиторской задолженностью во многих компаниях встал особенно остро. Дебиторы стали нестабильно оплачивать свои долги, а некоторые и вообще прекратили это делать. Что, естественно, тут же негативно отразилось на финансовом состоянии компаний-кредиторов, в первую очередь – предприятий, производителей продукции, которые вынуждены извлекать из оборота значительные суммы на неопределенное время.
Давайте определимся, откуда берется и зачем нужна дебиторка. Казалось бы, можно использовать старый добрый метод предоплаты (утром – деньги, вечером – стулья, или в крайнем случае утром – стулья, а вечером – деньги). Отличная схема, и все было бы замечательно – проблемы с дебиторской задолженностью вовсе не было бы.
Однако не все так просто. Во многих отраслях товарные кредиты являются давно сложившейся традицией. И отказ компании выдать товарный кредит может привести к резкому ухудшению ее конкурентного положения на рынке, а то и к полному уходу из бизнеса. Более того, зачастую именно предоставление отсрочки платежа является ключевым фактором в выборе конкретного поставщика.
Клиенту, разумеется, покупка товара в кредит крайне выгодна: нет необходимости выводить из оборота денежные средства, как в случае предоплаты или оплаты по факту; можно планировать график погашения задолженности, плюс к минимуму сводится риск покупки некачественного товара.
А поскольку на сегодняшний день в большинстве отраслей условия производителям диктуют розничные дистрибьюторы, у которых традиция работы в кредит уже сложилась, попытка отказаться от этой практики приведет к тому, что клиенты просто «не поймут» и уйдут к другому поставщику.
Вторая причина, почему многим компаниям приходится мириться с дебиторской задолженностью, такова. Дебиторская задолженность обеспечивает предприятию гораздо более динамичное развитие за счет стимулирования спроса. Нередко на ее долю приходится более трети всех оборотных активов компании. И отказ от этого инструмента приводит к резкому снижению темпов роста бизнеса.
