всякое может случиться, например, зайдет к вам не 100 человек, а 50. Значит, надо усиливать маркетинг, именно он отвечает за трафик, то есть людей нагоняет. А за конверсию отвечают продавцы. Они ведь непосредственно с покупателями работают. Представьте, пришли все 100 клиентов, а купили не 50, а 30. Стоит задуматься, а те ли это продавцы, что нам нужны? Или мы сами их немного недоучили? Конечно, лучше всего, когда к нам приходят уже опытные спецы продаж. Но и тут может промашка выйти. Скажем, вы продаете вип — обувь, а продавец разговаривает и выглядит как рыночный торговец кроссовок. О «пэшечке» «Персонал» поговорим в следующей главе, но, забегая вперед, скажу, что между продажами и продавцами есть очевидная кровная связь.
Наконец, взглянем на средний чек. Допустим, пришло 100 человек, 50 из них ушли с покупкой, но каждый купил не на 2 тысячи рублей, а на 1 тысячу рублей. Термометр бизнеса показывает, что у нас не все в порядке. Когда мы анализируем составляющие выручки, становится понятна причина болезни. Нам ведь цифры нужны не сами по себе, а для принятия управленческих решений.
Если средний чек в два раза меньше планового, возможно, ассортимент неправильно подобран. Или, условно говоря, на витрине выставлены стаканы семечек, то есть самый дешевый товар, а торты, самый дорогой, стоят в темном углу, и покупатель их не видит. Средний чек зависит от множества факторов, каждый из которых полезно проанализировать, поэкспериментировать с ним, чтобы разобраться, в чем, собственно, дело. Естественно, все эксперименты стоит проводить только после консультаций со специалистами по категорийному менеджменту и мерчандайзингу.
Еще один параметр, который стоит держать под контролем при управлением продажами, — количество позиций в чеке. Этот показатель сильно влияет на средний чек. Очевидно, чем больше позиций, тем выше и сумма средней покупки. Особенно это актуально для мелкой розницы, где каждая позиция стоит немного.
Если в чеке одна строка, значит, есть проблемы либо с ассортиментом, либо с персоналом, который не умеет закрывать потребность покупателя. Мы уже говорили о том, что смысл продажи — комплексное решение некой задачи. Например, человек собирается поклеить обои. Значит, в чеке, кроме них, должны быть как минимум клей, кисточка и ванночка. Но даже если клиент покупает золотой унитаз, отчего бы не предложить ему серебряный ершик? Посмотрите, как работают интернет — магазины и торговые платформы. Стоит сделать свой выбор, как вам тут же сообщают: с этим товаром обычно покупают еще… Простой вопрос «Еще что — нибудь?» знает любой продавец на рынке. Специалисты уверяют, что он увеличивает выручку примерно на 10 %. Поэтому закрываем потребности, окружаем покупателя заботой, чтобы ему не пришлось потом возвращаться за забытой кисточкой для клея.
Каналам продаж — строгий контроль
Это только начало, азы управления продажами. Дальше следует более глубокий анализ, то есть разложение параметров на большое число составляющих элементов. Так, необходимо контролировать выручку по всем каналам продаж. Если ежедневный план 100 тысяч рублей, то мне надо точно знать, что это подразумевает равный вклад розничной и оптовой торговли, и потом контролировать составляющие каждой из этих половинок по 50 тысяч рублей. То же касается и учета по точкам. Бывает, предприниматель открывает точку, считает показатели — все отлично. Он тут же открывает вторую, пятую, десятую — в целом цифры выглядят красиво. Но если посчитать обороты по каждой точке, окажется, что парочка из них работает в убыток, который не виден за общими показателями. Конечно, с этим можно смириться и дать отстающим время на развитие, понаблюдать за ними. Но чем меньше масштаб бизнеса, тем период наблюдения будет короче. Вскоре придется принять решение, возможно, проще их закрыть и попробовать в другом месте.
Контролируем отклонения
Один важных элементов — частота контроля уровня продаж. Конечно, в разных отраслях бизнеса она может отличаться, но я предпочитаю ежедневный контроль. В этом случае повышается скорость реакции на изменение рыночной ситуации. Иначе может оказаться, что я увижу падение продаж только задним числом. Поэтому анализируем, сравниваем, считаем, думаем. Обращаем внимание на отклонения. Речь, естественно, идет не о сезонных колебаниях, а об ожидаемых на основании предыдущих периодов. У каждого параметра есть свой диапазон допустимых отклонений. Трафик легко может изменяться в пределах 10 %, а вот в конверсии счет идет на единицы процентов, буквально 1–2 % играют роль. Одно дело, когда у вас покупают 55 человек из 100, другое — 53. Ясно, что чем выше средний чек, тем дороже стоит каждый процент конверсии. Анализируя отклонения, фиксируем пики значений, максимальные и минимальные. Смотрим, что же повлияло на их возникновение. Негативные факторы исключаем: фиксируем их и запрещаем для использования в работе. Позитивные столь же решительно используем и масштабируем в других точках или отделах. Это — как надо делать и как не надо — должно быть зафиксировано в виде регламента, инструкции, блока обучения. Работает только письменная технология. Например, если в одном из магазинов на сумму чека негативно повлияла неправильная выкладка плитки, следует принять меры, вплоть до отдельного приказа, чтобы никто больше не выкладывал ее так. И наоборот, если продажа колготок после размещения их в прикассовой зоне резко возросла, значит, во всех точках так должно быть.
Повторные покупки
Мы хотим, чтобы покупатели стали нашими приверженцами, то есть снова и снова приходили именно к нам. Самый простой способ «привязать» клиента — старая добрая программа лояльности. Для нее необязательно выпускать пластиковую карту. Жизнь сама подсказывает идеи. Бонусная карта может быть виртуальной и обойдется в копейки или вовсе бесплатно — в Сети множество мобильных приложений для самых разных программ лояльности.
План продаж: составление и корректировка
Когда будете составлять план продаж и другие планы (по персоналу, стратегическому развитию, продвижению), обязательно записывайте их. Многочисленные исследования показывают, что степень исполнения написанного плана гораздо выше, чем высказанного. Это касается самых простых вещей. В одном из экспериментов участникам было дано задание нарисовать определенного зеленого крокодила. Сформировали две группы. Одной задание было дано в устной форме, другой выдано в письменном. И что вы думаете? Те, кто получил письменные указания, справились гораздо лучше, их крокодилы были похожи друг на друга и соответствовали заданным параметрам. А у тех, кто воспринимал задачу на слух, крокодилы получились разными и не соответствовали заданным параметрам. Что и говорить о более сложных действиях, например планировании продаж!
Итак, записали план, начинаем его выполнять. Может оказаться, что дела пошли хуже, чем ожидалось, и в середине месяца становится ясно — месячный план не выполняется (то есть отклонение
