от планового значения больше чем на 5–7 %). Что делать? Корректировать план или нет? На мой взгляд, ни в коем случае. Не стоит подстраивать систему под чьи — то недостаточные компетенции. Наоборот, они должны соответствовать плану. Безусловно, ни одно правило не работает без исключений, но стоит только раз разрешить себе одно из них, как за ним потянутся другие. В этом месяце план снизили, в следующем — причин работать хуже всегда хватает, их искать не надо. А вот для роста требуются усилия, воля и мастерство. Я противница исключений. Если уж и менять что — то, то соотношение элементов контрольных показателей.
Например, ваш план был 100 тысяч рублей в месяц при 50 покупках по 2 тысячи рублей каждая. А оказалось, что покупок совершается всего 20, но не по две, а по 4 тысячи рублей, до плана 20 тысяч не хватает. В таком случае корректировать надо не план, а его составляющие. Вы говорите себе: «Если сейчас запущу рекламу в Интернете, то смогу превратить 20 покупок в 40. Если это удастся, моя месячная выручка достигнет 160 тысяч рублей, что меня вполне устраивает».
Информация о покупателе
Современные технологии предоставляют заинтересованным лицам личную информацию об окружающих людях, в том числе покупателях. Существуют системы, позволяющие определить местонахождение владельца определенного гаджета, например, в радиусе 5 километров. Владелец такой установки знает, что конкретный покупатель снова у его прилавков. И многие предприниматели такую технологию успешно используют — автомойка, кафе, магазин, маникюрный салон… Она всем доступна, тренд задают базы данных, где по карте лояльности известна ваша история посещений и покупок, то есть ваш личный трафик, конверсия и средний чек. И вы знаете, что ему предложить. Учитывая неизбежное смещение торговли в онлайн — формат, можно легко представить, что в наших руках с каждым днем оказывается все больше инструментов для анализа и управления самым дорогим, что у нас есть в бизнесе, — выручкой.
Как отслеживать продажи
Чем больше измеряемых параметров вы контролируете, тем более оперативно и грамотно вы управляете своим бизнесом. Конечно, начинающим планировать трудно, но учиться надо.
Параметры, позволяющие влиять на продажи:
• трафик — количество посетителей, зашедших в вашу точку, заглянувших на ваш сайт. Зависит от эффективности вашего маркетинга;
• конверсия — доля посетителей, совершивших желаемые действия, например покупку. Зависит от мастерства продавцов, ассортимента и выкладки товара;
• средний чек — сумма выручки за определенный период, деленная на количество выданных за данный промежуток времени чеков;
• частота повторных продаж или частота покупок показывает, как часто в среднем клиент совершает покупки за определенный период;
количество позиций в чеке;
исполнение плана продаж:
• по часам / дням / неделям / месяцам / году;
• по менеджерам;
• по каналам продаж;
• по отделам;
• по сервисам.
Как мы поднимали средний чек
Если до тонкостей разобраться, из чего складывается выручка, то у вас всегда найдутся инструменты управления своими продажами. Расскажу свою историю.
У меня пять строительных магазинов. Было время, когда во всех точках средний чек колебалсяя в пределах 1,5–2 тысяч рублей. Во всех, кроме одной. Там он составлял 700 рублей.
С этим нужно было что — то делать. Например, запустить ходовой продукт по специальной цене. Дело не в продукте, а в принципе. Это была жидкость — незамерзайка. Пятилитровая емкость незамерзайки везде стоила 150 рублей, у меня была назначена цена 120 рублей, чуть выше себестоимости. Это первый шаг.
Далее проверила распределение чеков по ступенькам:
• 0 до 500;
• от 500 до 1 000;
• от 1 000 до 1 500;
• от 1 500 до 2 000;
• от 2 000 до 3 000.
Моя задача — поднять средний чек, в идеале — перетащить его на следующую ступеньку. Как простимулировать? Начинаю при покупке от 1,5 тысяч рублей дарить незамерзайку. В результате каждый четвертый покупатель перешел в следующий диапазон. Конечно, средний чек не поднялся сразу до 1,5 тысяч рублей, но из 700 рублей он превратился в 870. 24 % роста — неплохой показатель!
Практика
1. Возьмите чистый лист бумаги, напишите сверху красивым крупным почерком: план продаж на месяц.
2. Ниже поставьте цифру: пусть это будет адекватный план, сложный, но выполнимый. Опирайтесь на сезонность, инфляцию, действия конкурентов и свои возможности.
3. Используйте для планирования «декомпозицию», то есть дробление конечной цели на подцели. Разбейте свой месячный план на составные части: сначала по неделям, а потом, внутри недель, по дням. Отлично, вы декомпозировали целевой показатель! Естественно, результаты декомпозиции должны быть письменно зафиксированы.
4. Теперь запишите, какие конкретно шаги вы планируете сделать, чтобы достичь ежедневных, еженедельных и, наконец, месячных показателей.
5. Можете приступать к исполнению своего плана!
Глава 8
Персонал
Когда мы говорим о продажах, надо понимать, что в этом спектакле много ролей. На сцене, за прилавком, покупатели видят лишь продавца, но за его спиной еще много участников, начиная с директора и заканчивая уборщицей. Все эти люди — персонал, то есть команда, каждый участник которой вносит свой вклад в общее дело. Начинающие предприниматели нередко пытаются сами сыграть все роли сразу. Так же раньше было и со мной.
В своей компании в самом начале я работала одновременно продавцом, водителем «Газели», уборщицей и бухгалтером. Кроме того, занималась закупками, приемкой товара и ценообразованием. Все это замечательно до тех пор, пока у вас хватает сил и энергии. И обороты так себе. Но однажды вы понимаете: выручка требует наличия минимум двух продавцов. К тому же магазин должен работать семь дней в неделю, и не до 18:00, а до 20:00. Без второго продавца не обойтись. Из всего персонала продавец появляется первым. Например, я начинала с того, что пригласила человека на подработку: я работала три — пять дней, в остальные — он. Так же было и с первым водителем, он приходил к нам два раза неделю в свои выходные.
Как часто бывает, первым продавцом стала родственница, жена брата. А брат подрабатывал грузчиком. В работе с близкими людьми есть свои преимущества, особенно в начале пути. Их труд недорогой, и они лояльны, уровень взаимопонимания высок. Но у таких отношений есть свои ограничения, риски. Они появляются, когда дело доходит до регламентов, должностных инструкций, зарплаты, разделения функционала и прочих формальных аспектов бизнеса. Тут с близкими людьми и возникают сложности: мы боимся лишний раз сделать им замечание, что — то приказать, ведь в личном общении мы ведем себя совсем
