Для исправления некоторых из них требовалось внести совсем небольшие изменения, а сайты стали бы намного лучше и (весьма вероятно!) прибыльнее. Люди, с которыми я делился своими соображениями (большинство из них занимали очень высокие посты в своих организациях), соглашались, что очень важно устранить обнаруженные проблемы. Интересно, что для тех сотрудников, которые просили меня провести тестирование, выявленные недостатки не были сюрпризом, тогда как для начальства они становились настоящим открытием, но все, казалось, были настроены самым решительным образом на борьбу за скорейшее улучшение юзабилити. А в итоге, выходит, ничего не делалось!
С этим парадоксом мне пришлось столкнуться не раз в конторах самого разного масштаба, аналогичным опытом делились со мной и мои коллеги.
Почему ничего не происходит
Так в чем же дело? Если все прекрасно понимают серьезность проблем, знают, что надо сделать для их устранения (зачастую не так уж много!), и располагают всеми необходимыми ресурсами, то почему же ничего не происходит?
Каковы причины такой пассивности? И, что еще важнее, как убедиться в том, что это не произойдет в вашей организации? Предпосылками такого поворота событий чаще всего служат следующие обстоятельства.
• Смена руководства, смена вектора развития или и то и другое одновременно.
• Непреодолимое желание разработчиков отмахнуться от проблем, если на их устранение приходится потратить чуть больше сил, чем предполагалось. Конечно, проще всего в этом случае сказать: «Отложим это до следующего редизайна». (Перевожу: «Готовьте денежки!»)
• Недостаточная поддержка со стороны тех, кто ее должен оказать.
• Саботаж. Представьте, бывает и так, что разработчики или заказчики обижаются на то, что к их мнению не прислушались и решили исправлять не те проблемы, на которые указывали они. Следствием этого нередко бывает отказ от выполнения плана, утвержденного на «разборе полетов».
• Жадность, погубившая фраера. В порыве энтузиазма разработчики нередко ставят перед собой абсолютно нереальное количество задач.
• У проблемы оказались слишком глубокие корни. При работе над недостатками юзабилити нередко оказывается, что они на самом деле являются лишь симптомами серьезных неразрешенных противоречий, связанных, например, с предназначением сайта или миссией компании.
Наконец, самое главное:
• Жизнь вносит свои коррективы. «По целому ряду причин» оказывается недостаточно времени, средств или желания.
Чтобы избежать всего вышеперечисленного, необходимо заручиться серьезной поддержкой со стороны всех заинтересованных лиц: менеджмента, команды разработчиков, заказчиков.
Кабинеты моих друзей
Меня часто спрашивают, каким образом лучше всего «продавать юзабилити» руководству компаний.
Есть прямой и очевидный путь: понять цели, которые ставит перед компанией руководство, и доказывать, что улучшение юзабилити поможет приблизиться к этим целям. Придется изъясняться в терминах, близких менеджменту, как можно чаще делать презентации, доказывающие эффективность вашей деятельности, и т. д. Это, конечно, хороший путь.
Еще можно вычислить рентабельность инвестиций в юзабилити и представить эту цифру в виде сильного и объективного аргумента. Этой теме целиком посвящена целая книга – «Юзабилити и уменьшение издержек» (Cost-Justifying Usability, 2005) под редакцией Рэндольфа Байеса (Randolph Bias) и Деборы Мэйхью (Deborah Mayhew). Исследование рентабельности – это очень убедительная штука [34] , но она требует больших затрат времени и денег.
Но даже если ваши доводы будут абсолютно убедительны, в условиях всеобщей оптимизации расходов и экономии средств одним из первых за бортом окажется именно юзабилити (без году неделя в корпорации, нечто странное и непонятное) в соответствии с принципом «нанятый последним – первый кандидат на увольнение».
Тестирование юзабилити (да и вообще создание дружественного по отношению к пользователю дизайна) воспринимается как обязательный этап разработки лишь ограниченным кругом особо продвинутых компаний. Но и они во времена кризиса склонны полагать, что на нем можно сэкономить.
Естественно, в результате на свет божий появляются хромые и косые проекты, и даже когда через некоторое время их пытаются сделать удобными для использования, это не очень получается. Руководству компаний часто хватает ума только на то, чтобы понять: без кода и контента сайт существовать не может. А на то, что им невозможно пользоваться, часто закрывают глаза: «Ничего, кому надо, как-нибудь да справится».
Лично я не очень люблю доказывать, что инвестирование в юзабилити рентабельно. Я уверен, что компании, которым нужна такая аргументация, не готовы ни к каким свершениям. Чтобы заниматься юзабилити, необходимо нечто большее: энтузиазм, искреннее желание сделать все наилучшим образом. Когда компания процветает, то ей, возможно, и достаточно просто вложить деньги. Но когда ресурсов не хватает, без людей, фанатично преданных своему делу, не обойтись. Нужны энтузиасты, готовые тратить время и средства на создание продукции высшего класса, использование которой будет доставлять пользователю удовольствие.
Что делать?
К счастью, вы располагаете отличным механизмом агитации, с помощью которого можно вербовать фанатиков в нашу секту верующих в юзабилити.
Я предпочитаю полагаться не на цифры, а на наглядность. Не надо проповедей. Просто явите людям чудо, и они уверуют. Продемонстрировав, как и что меняется в результате улучшения юзабилити, вы добьетесь стойкого, продолжительного эффекта: и начальство, и разработчики сами будут проповедовать юзабилити на перекрестках и площадях!
Только вперед!
Глава 14 Телепортация без напряга Удаленное тестирование: быстро, дешево и слегка неуправляемо
Над чем я сейчас работаю? Над тем, чтобы изменить весь мир. Человеческую жизнь в целом.
СЛОВА СЕТА БРАНДЛА (ДЖЕФФ ГОЛДБЛУМ) В ФИЛЬМЕ «МУХА»
Суть удаленного тестирования проста: вместо того чтобы звать пользователей к себе, вы сами приходите к ним – по проводам. Вместо того чтобы заглядывать в экран через плечо пользователя, вы пользуетесь программой дублирования экрана. Ну а вместо разговора с глазу на глаз, говорите по телефону.
Первый сеанс удаленного тестирования я провел 15 лет назад. Не было тогда еще никаких программ для дублирования экрана, поэтому мне приходилось самому догадываться, что делает пользователь (он описывал мне это по телефону), и повторять его действия на своем компьютере. Разумеется, очень много времени уходило на вопросы типа: «Какое окошко сейчас у вас активно?»
Теперь, с приходом быстрого Интернета и классных программ для дублирования экрана, удаленное тестирование максимально приблизилось к очному.
Зачем это нужно?
Все объясняется одним-единственным словом: удобство. Удаленное тестирование обладает рядом существенных достоинств.
• Легко подыскивать участников . Можно не беспокоиться о том, где находится человек, – главное, чтобы у него был высокоскоростной Интернет. Такое расширение параметров поиска особенно сильно выручает, когда надо найти людей, обладающих знаниями в какой-нибудь узкой предметной области.
• Не надо никуда ехать . А значит, на всю процедуру участнику тестирования придется потратить не два и не три часа, а ровно час. На таких условиях помочь вам согласятся даже весьма занятые люди.
• Удобство планирования . Можно назначать тестирование на любое время. Если вам нужен редкий специалист, который освобождается только в 11 часов вечера, вы можете запросто назначить тестирование на это время.
• Дает [почти] те же результаты, что и очное тестирование . Да, удаленное тестирование действительно способно вскрыть те же проблемы.
Может, в таком случае полностью перейтина удаленное тестирование?
Что я могу сказать. Результативность удаленного тестирования на 20 % ниже по сравнению с очным, а усилий на его организацию требуется на 30 % меньше [35] .
Итак, вы теряете 20 % чего-то за счет того, что участник тестирования не сидит рядом с вами. Конечно, вы получаете более богатый опыт, когда пользователь находится в метре от вас: так вам гораздо проще понять, о чем он думает.
Когда между двумя людьми возникает некий технологический барьер, это часто приводит к недопониманию. Согласитесь, одно дело – говорить с глазу на глаз, другое дело – по телефону. В ходе телефонного разговора часто приходится переспрашивать, что сказал или имел в виду собеседник.
Кроме того, удаленным тестированием труднее управлять. Если, например, кто-нибудь войдет в кабинет участника тестирования и отвлечет его, то вы почти ничего не сможете с этим поделать. Особенно туго придется, если попадется «душный клиент»: у вас не будет возможности взглядом или жестом показать ему, что пора вернуться к выполнению задания.
