— Они заняты, — сказала она. — Мы сейчас очень загружены.
На стоянке перед входом я видел два припаркованных грузовика. Обычно кто-нибудь предлагал подбросить меня до города, даже если водители были заняты. Я бывал на фабрике уже много раз, но в тот день для меня впервые не нашлось машины.
Прождав час рядом с фабричной автостоянкой, я отправился искать Сестру. Она была в своем офисе и, казалось, ждала моего возвращения. Она сидела, сложив руки на груди, и смотрела на меня надменно. Я поинтересовался, сможет ли кто-нибудь отвезти меня в гостиницу.
— Мы сделали, как вы просили, — сказала она, — все бутылки заполнены.
Я вышел из фабрики на проселочную дорогу, соединявшую ее с внешним миром, и зашагал по направлению к городу. Увидев меня, несколько рабочих, стоявших перед фабрикой, засмеялись. Они, видимо, приняли меня, одиноко бредущего по безлюдной дороге, за неудачника, приехавшего из провинции в надежде найти работу.
В конце концов, средство передвижения все-таки нашлось. Я остановил проезжавший мимо такси-мотоцикл: транспортное средство жалкого вида, состоявшее из мотоцикла и прикрепленного к его задней части деревянного короба. У этих трехколесных гробов не было окон, и даже местные жители пользовались ими только в самом крайнем случае.
Так или иначе, позиция руководства фабрики была очевидна: «либо вы — на нашей стороне, либо мы создадим вам массу трудностей».
Казалось бы, импортера следовало поощрять за обнаружение недостатков в качестве продукции, но этого почти никогда не происходило. Руководители фабрик считали, что забота о качестве продукции не способствует успеху предприятия, а только мешает повышению прибыльности производства. Стремление добиться повышения качества продукции не только не способствовало моему сближению с руководством предприятия, но напротив, сделало меня изгоем.
Импортеры быстро усваивали, что повышение качества увеличивает их затраты. Всякий раз, когда компания Johnson Carter обнаруживала проблему и просила производителей устранить ее, фабрика перекладывала связанные с этим расходы на нас. Если импортер слишком сильно заботился о качестве продукции, его относили к разряду излишне назойливых и предпочитали ему других, более сговорчивых. Производителям нравились мягкие и покладистые импортеры.
В Китае были другие иностранцы, вроде меня, по поручению импортеров боровшиеся с фабриками за повышение качества продукции. И порой я утешал себя мыслью, что не я один страдал от этих проблем.
Я встречался с одним из таких людей, работавшим с большой сетью поставщиков. Его компания располагалась в Шанхае, но имела офисы в Южном Китае. Я спросил его о проблемах с качеством продукции.
— У нас нет никаких проблем, — ответил он безразличным тоном.
— Вообщенет проблем?! — переспросил я. В это трудно было поверить — все остальные обычно жаловались на качество. Я поинтересовался, как такое возможно.
— Легко, — сказал он. — У нас на местах работают 90 контролеров качества.
Разумеется, у них не было проблем с качеством продукции, и поэтому они держали целый батальон контролеров.
Положение дел в Китае осложнялось тем, что каждый производитель имел свой собственный отдел контроля качества продукции. Их сотрудники исправно помечали продукцию наклейками «qc passed» или «quality control ok». [14]Они очень хорошо справлялись с наклеиванием этих значков, но иностранным фирмам все равно приходилось присылать своих собственных контролеров.
Ничто не указывало на глубинные проблемы в «корпорации „Китай“» более красноречиво, чем огромное количество людей, получавших деньги за выполнение работы, которую владельцы фабрик не могли или не хотели выполнять сами. На глазах возникала целая индустрия сторонних контролеров, располагавшая внушительными армиями наемников, обученных следить за качеством продукции.
Почему китайские производители не могли выполнять эту работу сами? Почему они нуждались в таком тщательном контроле?
На следующий день после того, как мне пришлось добираться до отеля самостоятельно, я ожидал встретить враждебность со стороны Сестры. В действительности все вели себя так, словно ничего не произошло. Не было никакого затаенного недовольства, никто не спешил принести мне извинения, но, в то же время, никто не ждал их и от меня.
Меня всегда удивляла во владельцах фабрик эта способность очень бурно демонстрировать свои эмоции и тут же совершенно забывать об этом, и продолжать как ни в чем не бывало.
Гель для душа был отправлен на той же неделе, и внимание сразу переключилось на другие выполняемые заказы. Казалось, все было в полном порядке, и тут руководство фабрики сделало неожиданное заявление: они больше не будут принимать заказы на гель для душа от компании Johnson Carter.
Сестра пояснила, что они согласны выпускать все остальные наши продукты, но гель для душа, как мы уже успели убедиться, создавал слишком много проблем.
— Они не могут так со мной поступить, — сказал Берни. — Скажи им, что они должнывыпускать наш гель для душа. Передай им, что ятак сказал.
Мысль о том, чтобы производить часть наших товаров в одном месте, а остальные в другом, была просто абсурдной. Если рассматривать одну только транспортировку, это уже было бы слишком неэффективно. Транспортные расходы возросли бы, а производственный график пострадал из-за задержек, вызванных координационными накладками.
Руководство фабрики все-таки одержало верх, и мы вынуждены были умолять их продолжить выпуск геля для душа. В конце концов, Сестра неохотно согласилась, но перед этим твердо выразила надежду, что компания Johnson Carter больше никогда не станет предъявлять претензии по поводу уровня изделия в бутылках.
С этой проблемой сталкивались многие импортеры. Чем активнее они добивались повышения качества продукции, тем сильнее сопротивлялись поставщики.
После случая с гелем для душа наши отношения с руководством фабрики осложнились.
Я спросил у Сестры, когда будет готова следующая партия товара, чтобы я мог проверить ее перед отправкой. Сестра предложила мне приехать в пятницу. Приехав на фабрику утром в назначенный день, я обнаружил, что партия была отправлена два дня назад.
В первый момент я решил, что неправильно понял сказанное, и товар будет отправлен через два дня.
В китайском языке «позавчера» переводится как «день перед» — цяньтянь, а «послезавтра» как «день после» — хоутянь. Говорящий на китайском языке обращен лицом к прошлому, а спиной к будущему и этот непривычный взгляд всегда вызывал путаницу в моей голове.
— Вы послали товар позавчераи даже не подумали сообщить мне об этом?
— Мы не хотели вас беспокоить, — ответила Сестра.
В этой ситуации фабрика оказалась в двойном выигрыше. Товар, который никто не проверял, не могли забраковать, и, кроме того, Сестре удалось продемонстрировать мою несостоятельность.
— Как же ты мог позволить им так поступить с тобой? — спросил меня Берни.
Правда заключалась в том, что эти мелкие фокусы невозможно было предотвратить, но ни один из проделанных ими трюков не был достаточным основанием для того, чтобы всерьез задуматься о смене поставщика.
Когда вы покупаете фрукты, если вас не устраивает то, что вам предлагают в одном магазине, вы идете через дорогу к конкуренту. В экспортном производстве все было устроено не так просто. Налаживание отношений с поставщиком требовало значительных усилий, на то, чтобы сгладить все острые углы, уходило много времени. Экспортное производство было в этом отношении больше похоже на брак: даже если в отношениях возникало напряжение, обычно имело смысл постараться договориться, а не уходить в поисках нового партнера.
Не желая играть в кошки-мышки с руководством фабрики, компания Johnson Carter учредила случайные проверки. Берни считал, что если руководство предприятия пыталось скрыть проблемы, касавшиеся качества продукции, неожиданные инспекции помогут их обнаружить.
Берни объявил, что, как представитель их компании, я буду теперь наносить неожиданные визиты на производство. Я буду приезжать без предупреждения и руководство фабрики должно обеспечить мне доступ на предприятие в любое время.
Это заявление звучало жестко и несколько самоуверенно, и я опасался, что руководство фабрики воспримет его как оскорбление. Эффект оказался совершенно противоположным: Сестру удивило, что мы не проявили подобной бдительности с самого начала.
У Берни был свой, оригинальный подход к организации этих проверок. Он неожиданно объявлял представителям фабрики, что я приеду в определенный день, просто чтобы проверить их реакцию. Если представители не возражали против моего визита, он отменял поездку, считая, что ничего интересного я все равно не увижу.
