Напротив, если кто-то на фабрике давал понять, что какие-то дни не очень подходят для визита, я обязательно должен был попасть на фабрику именно в эти дни. Во время одного из таких неподходящих периодов я прилетел в Шаньтоу и прибыл на фабрику только для того, чтобы узнать, что в данный момент производство нашего продукта было остановлено, на складе почти нет готовых изделий, которые можно было бы проверить, а Сестра уехала из города в деловую поездку. Другими словами, это был напрасный визит.
* * *
Объем заказов компании Johnson Carter продолжал расти, когда неожиданно поступили плохие новости: крупный покупатель пожаловался, что наши флаконы были слишком тонкими.
Руководство фабрики втайне изменило настройки пресс-форм, чтобы на каждый флакон уходило меньше пластика. В результате, стоило чуть сжать флакон, и он ломался.
— Это просто пластиковый пакет, черт его подери, — пожаловался Берни.
Его офис в Нью-Йорке провел расследование и пришел к выводу, что флаконы претерпели несколько изменений. Производители постепенно уменьшали количество пластика в течение нескольких месяцев. Первые выпущенные флаконы были прочными, но позже их качество упало настолько, что они стали с трудом справляться со своей задачей. Поскольку никто из нас не заметил этих изменений, руководство фабрики решило пойти еще дальше.
Китайские фабрики часто занимались подобным плавным понижением качества продукции. Они в тайне уменьшали количество используемого материала либо манипулировали качеством ингредиентов. Изменения были постепенными, почти незаметными. Разумеется, они не спрашивали разрешения у импортера и не ставили его в известность о происходящем.
В случае с пластиковыми флаконами компанию Johnson Carter особенно возмущало то обстоятельство, что она купила и официально владела пресс-формами для флаконов, которыми манипулировало руководство фабрики. Уменьшение количества пластика во флаконе увеличивало доходы, но фабрика не собиралась делиться ими с импортером. Все, что доставалось ему, — это повышение риска, связанного с качеством продукции.
Для компании King Chemical производство было игрой. В начале каждого совместного проекта ее владельцы договаривались об условиях сотрудничества, а затем начинали искать способы сэкономить. На вопрос, который Берни задал раньше: «Как фабрике удается предлагать такую низкую цену?» — мы получили хотя бы частичный ответ.
В игре в кошки-мышки, затеянной фабрикой, нашей задачей было обнаружить, как производитель манипулирует продуктом. Если мы находили нарушение, фабрику можно было убедить вернуться к исходной производственной схеме. Если же нам не удавалось разгадать их трюк, сэкономленные деньги доставались производителю. В любом случае, вся ответственность ложилась на наши плечи. Фабрике иногда удавалось выиграть, но она никогда не могла проиграть.
Компания Johnson Carter покупала не готовое изделие, а товар, изготовленный на заказ. Импортер предоставил все сведения, необходимые для производства флаконов, включая образцы. Решение сделать флаконы тоньше было принято руководством фабрики в одностороннем порядке.
Производитель не предъявлял нам ультиматум: если вы не согласитесь платить больше, это отразится на качестве выпускаемых нами изделий. Они просто начали понижать качество продукции и не только не дали нам понять, что поскольку мы платили мало, качество их продукции будет невысоким, но, наоборот, обещали нам, что их продукция будет лучше, чем у любого из их конкурентов. Они сдержали свое обещание, но только при выполнении первой пары заказов, после чего качество стало падать.
Постепенное снижение качества продукции было для производителей в Китае сознательной экономической стратегией. Они осознанно брали на себя риск, поскольку в глубине души знали, что у них есть запасной выход. Если импортер обнаружит манипуляции с качеством и откажется принимать заказ, как вы думаете, куда продадут бракованную партию?
Еще 10 лет назад махинации с качеством были сопряжены с большим риском, поскольку производителю было гораздо сложнее сбыть забракованную партию товара. В последние годы, однако, Китай оказался на пересечении важнейших международных торговых путей.
Если бы мы забраковали большую партию нашего шампуня, можно было найти агентов, которые могли продать товар за границей, на одном из бурно растущих экспортных рынков. Даже домашний рынок развился до такой степени, что покупателей для излишков товара можно было попробовать найти в самом Китае.
Проблемы с качеством возникали все чаще, и появление новых возможностей для сбыта товара играло свою роль. Производители знали, что для неудачной партии, забракованной в результате манипуляций с качеством на предприятии, всегда найдется покупатель, и это способствовало росту количества махинаций на производстве.
В китайском производстве не существовало представления о возмещения убытков или штрафных санкциях за недобросовестные действия, и это, безусловно, вносило свою лепту. Если (или, точнее, когда) производителя ловили на манипуляциях с качеством продукции, единственное, чего от него можно было ожидать, — это повторное производство товара надлежащим образом. Импортеру никогда не возмещали убытки из-за потерянных клиентов или пострадавшей репутации. Единственным наказанием для руководства фабрики, пойманного с ложкой в банке варенья, было требование закрыть банку.
Поскольку компания King Chemical винила своих поставщиков за отдельные случаи снижения качества, Берни предложил встретиться с некоторыми из компаний, поставлявших на фабрику основные ингредиенты. Начать он решил с поставщика, ответственного за поставку флаконов, оказавшихся слишком тонкими.
Руководство фабрики, однако, не спешило организовывать встречу. Они не хотели, чтобы мы получили информацию напрямую от поставщика, поскольку она могла противоречить их собственным утверждениям о структуре себестоимости. Кроме того, субподрядчик мог порекомендовать нам другую фабрику, не хуже, а может быть даже лучше, чем King Chemical.
После многократных запросов руководство фабрики в итоге согласилось устроить встречу для Берни во время его очередного визита.
Мы побывали на фабрике по производству пластиковых флаконов, но уже после визита узнали, что это был лишь отвлекающий маневр. Поставщик, с которым мы встретились, обсуждал с компанией King Chemical возможность поставок флаконов в будущем, но не был поставщиком тех злополучных флаконов, о которых шла речь.
В любом случае, владельцы фабрик часто состояли в сговоре друг с другом, особенно, когда дело касалось иностранных клиентов. Если один предприниматель просил другого о помощи, тот обычно соглашался в расчете получить ответную услугу в дальнейшем.
Берни попытался придержать заказы, пока ему не назовут поставщика флаконов, но потребность в готовых изделиях росла слишком быстро, и, в конце концов, от этого требования пришлось отказаться. Компания Johnson Carter присылала новые заказы, и мы продолжали отправлять все новые изделия, выпускавшиеся на фабрике King Chemical.
Глава 10
СЕМЬ ШАГОВ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ
Из-за большой разницы во времени между Соединенными Штатами и Китаем распорядок дня деловых людей, связанных с экспортным производством, был сильно растянут.
Фабрика King Chemical работала по обычному расписанию: работа начиналась сразу после завтрака и продолжалась до обеда, и я, приехав с визитом, обычно проводил все это время на предприятии. Сотрудники нью-йоркского офиса компании Johnson Carter приходили на работу, когда в Китае было уже довольно поздно, и частенько наш обмен электронными письмами и телефонными звонками затягивался на всю ночь.
Единственным остававшимся мне временем были несколько вечерних часов, когда жители Соединенных Штатов собирались на работу. Я использовал этот небольшой промежуток времени, чтобы хоть немного отоспаться.
Мне все чаще снилось производство, и, порой, закрыв глаза, я снова оказывался на фабрике, только не в роли контроллера, пытающегося добиться выполнения сроков, а в роли рабочего поточной линии. Контроль качества был главной темой моих кошмаров. В них я закрывал флаконы и лепил на них этикетки, а когда обнаруживались ошибки, все улики указывали на меня.
Проснувшись после одного из таких тревожных снов в своем гостиничном номере, я направился в ванную и обнаружил, что туалет неисправен. Это был пятизвездный отель, один из лучших в городе.
— Здесь что, вообще ничегоне работает как положено?
Я долго колебался, прежде чем позвонить на стойку регистрации и пожаловаться, поскольку знал, что пытаться починить что-нибудь в Китае обычно было себе дороже. Я был, однако, приятно удивлен, когда дежурный администратор отеля выразила желание решить эту проблему лично.
