Между оплатой заказа на фабрике и получением платежа от распространителей могло пройти до шести месяцев. Если в течение этого срока обнаруживались проблемы с товаром, клиент Johnson Carter мог отменить платеж, и все убытки легли бы на плечи компании Берни. Хуже того, распространители могли потребовать возмещения убытков, связанных с отзывом товара, его транспортировкой и хранением. По словам Берни, розничные сети славились жестокостью в отношениях с импортерами, особенно когда возникали проблемы с товаром.
Послать дефектную партию обратно в Китай было практически невозможно. Фабрика не стала бы преодолевать бюрократические сложности, связанные с ввозом дефектного товара в страну; кроме того, транспортировка стоила денег. Для многих товаров из ассортимента компании Johnson Carter стоимость морской перевозки составляла около трети себестоимости, и эти расходы фабрика возместить никогда бы не согласилась. Если бы даже фабрика и взялась покрыть издержки за бракованную партию, она возместила бы лишь часть общих затрат.
Китайские фабрики терпеть не могли признавать свои ошибки. «Товар ушел с фабрики в полном порядке», — говорили они, но и импортер тоже утверждал, что за ним нет вины. Эти споры никогда ни к чему не приводили и часто превращались в обмен утверждениями вроде «Он сказал, что Сюй сказал…».
Импортеры не стремились привлекать власти к решению проблем, возникавших в сотрудничестве с устоявшимся партнером. Им не было смысла останавливать все производство своих товаров, чтобы получить компенсацию за несколько контейнеров. Обычно количество брака в таких случаях по сравнению с общим оборотом было незначительным. Владельцы фабрик, конечно, учитывали это, когда решали, стоит ли им пытаться сэкономить на качестве тем или иным способом.
В случаях, когда фабрика брала на себя ответственность за некачественные изделия, производитель мог в качестве компенсации предложить импортеру скидку на новые заказы. Другими словами, чтобы покрыть потери, импортер должен был предоставить фабрике новые заказы. Если же затраты, которые фабрика бралась покрыть, были слишком значительными, производитель всегда мог компенсировать свои потери, повысив цены чуть позже.
Поначалу большинство проблем, возникавших у нас с фабрикой компании King Chemical, касалось упаковки. Флаконы болтались туда-сюда, дозаторы для жидкого мыла выглядели совсем не так, как мы предполагали, крышки пластиковых колпачков для лосьона отваливались, когда их открывали, некоторые крышки вообще не закрывались, из-за чего содержимое флакона выливалось, если его наклоняли. Даже когда картонные коробки выдерживали нагрузку, рабочие часто упаковывали их вверх ногами.
У фабрики были инструкции по эксплуатации, но им никто не следовал. Несмотря на то, что рабочих специально просили следить за дефектами в упаковке, количество которых постоянно росло, они либо не замечали их, либо сознательно игнорировали, чтобы не создавать лишней работы и возможных затрат для фабрики.
Компания Johnson Carter постоянно заключала договоры с новыми клиентами. Берни удалось убедить долларовые магазины начать продажу изделий его компании, он также заключил несколько договоров с торговыми сетями о продаже его продукции под их именем. Это были крупнейшие торговые сети в Соединенных Штатах, он даже начал переговоры с компанией Wal-Mart.
Импортер вкладывал вдело огромное количество сил и средств, его клиенты рассчитывали на сотрудничество без всяких сюрпризов. Если что-то вызывало у нас беспокойство, казалось бы, фабрика тоже должна была беспокоиться, ведь ее успех был напрямую связан с нашим. И, тем не менее, зачастую производители не проявляли никакого интереса. Более того, они были уверены, что все делают правильно.
Когда мы обнаружили новые проблемы с этикетками, я спросил, куда откладывали очевидно бракованные флаконы. Прораб смущенно ответил, что они никогда не откладывали бракованные изделия. Большинство обнаруженных неудачных изделий упаковывали вместе с остальными и отправляли заказчику.
Качество упаковки заботило нас в основном потому, что оно отражало качество самого товара. Мы не хотели, чтобы распространители задавали себе вопрос: «Если они даже не могут толком упаковать товар, что же хорошего может быть внутри?»
Глава 9
КИТАЙСКАЯ ИГРА
Одним из самых крупных клиентов компании Johnson Carter был дистрибьютор с миллиардным оборотом, снабжавший товарами часть самых разветвленных сетей супермаркетов в Соединенных Штатах. Компания Shop Corp. хотела, чтобы мы начали выпускать линейку товаров компании Johnson Carter с ее этикеткой в рамках так называемого договора об использовании торговой марки.
В первые же дни нашего сотрудничества я получил сообщение от Джанет, сотрудницы отдела закупок компании Shop Corp. Она контролировала разные классы товаров, но не очень разбиралась в косметической продукции. Джанет сообщила, что обнаружила проблему в линейке товаров, которую мы производили для ее компании, и хотела обсудить со мной сложившуюся ситуацию.
— Ингредиенты, указанные на оборотной стороне ваших флаконов с шампунем, жидким мылом и пеной для ванны, полностью совпадают, — сказала она.
— Это потому, что все эти флаконы содержат одно и то же вещество, — ответил я.
— Этого не может быть, — ответила она. Джанет настаивала, что здесь произошла какая-то ошибка, и просила меня разобраться. Мне не нужно было ничего проверять: я и так знал, что эти продукты ничем не отличались.
Мы были не единственной компанией, поступавшей подобным образом. Некоторые успешные американские производители косметики продавали один и тот же продукт под разными этикетками, а линии нескольких популярных марок рекламировали средство, как «три в одном» прямо на упаковке.
Меня поразило, что Джанет не могла понять, как наши товары могли иметь один и тот же состав, но еще больше удивил меня Берни, сказавший, что тоже об этом ничего не знает. В любом случае, у него было готово простое решение для этой «проблемы». Вместо того чтобы пытаться объяснить Джанет как работает наш бизнес, он предложил изменить списки ингредиентов на этикетках, чтобы они немного отличались.
Он пояснил, что это было проще и надежнее, чем спорить с Джанет. Компания Shop Corp. держала все карты. Они присылали нам заказы, они решали, иметь ли дело с компанией Johnson Carter. Берни действовал в соответствии с правилом «покупатель всегда прав»: если компания Shop Corp. считала, что состав на разных изделиях должен быть разным, потому что ей казалось,что так должно быть, как могли мы с ней спорить?
Нельзя сказать, что в самой компании Johnson Carter все так уж хорошо разбирались в косметических товарах. Однажды я получил сообщение, касавшееся детского шампуня, который мы пытались создать для крупной сети универсамов. Мы разрабатывали так называемый «эквивалент национальной марки» — по сути, копию всемирно известного детского шампуня компании Johnson & Johnson. Упаковка нашего шампуня должна была напоминать упаковку шампуня компании J&J. На нашем флаконе мы планировали поместить надпись «tear-free formula» (состав, не вызывающий слез) взамен более знакомой «no more tears» (нет больше слез).
Проанализировав образец созданного нами шампуня, заказчик пожаловался на слишком низкий уровень pH. Химики применяют показатель pH для измерения кислотных или щелочных свойств соединения. Он может меняться от 1 до 14, а значение 7 соответствует нейтральному веществу. У первого образца показатель был близок к 6, то есть шампунь содержал слишком много кислоты. Другими словами он раздражал глаза.
Узнав об этом, представитель компании Johnson Carter был возмущен и прислал мне разгневанное письмо из Нью-Йорка, требовавшее объяснить, почему фабрика «ворует наш pH», словно это был какой-то ингредиент, который фабрика пыталась не доложить.
Компанию Johnson Carter заботило получение заказов, а продавцы беспокоились почти исключительно о том, как исключить возможность возникновения неприятностей. Никто никогда не оценивал товар как таковой. Они никогда не интересовались, насколько он хорош. Я сомневался, что кто-нибудь из компании Shop Corp. когда-либо опробовал его на себе. Я как-то спросил Берни, пользовался ли он хоть раз нашим дешевым шампунем, и он посмотрел на меня так, словно действительно испугался, что я сошел с ума.
Одним из наших изделий была смесь голубого цвета с названием «Молоко и алоэ» («Milk&Aloe»). Джанет из Shop Corp. заметила, что в перечне ингредиентов нет химического названия алоэ. Мы уже продавали этот продукт довольно долго, но за все это время она была единственным клиентом, обратившим внимание на недостающий компонент. Джанет потребовала, чтобы мы добавили алоэ.
— Сколько? — спросил я у Берни.
