Идею синергии, высказанную Богдановым, поддерживал и О. А. Ерманский. Более того, Ерманский подчеркивал, что синергия возможна только тогда, когда «все элементы производства (вещественные и личные) гармонично сочетаются друг с другом… подкрепляют, усиливают один другого».
Уже в 30-е г. ХХ в. в России делались попытки обосновать универсальную схему (структуру) управления организации. Так, А. Хирнов говорит о том, что вне зависимости от размера для каждой компании можно выделить три функции:
1) организация и выполнение самого производства;
2) его всестороннее обслуживание, снабжение, заготовка, сбыт, учет, финансы и пр.;
3) вопросы, связанные с применением и использованием живого труда.
Единственное отличие крупных компаний заключается в том, что в них те же универсальные управленческие функции подразделяются на более мелкие в зависимости от характера, типа производства, масштаба компании и других факторов.
М. Чарновский подразумевает под организацией производства подготовку производственных операций и их «дислокацию» во времени и пространстве, а также называет основные функции организации производства («подготовка операций; выполнение операций; контроль операций»), очень напоминающие функции управления А. Файоля.
Естественно, существовал и противоположный подход к вопросу создания схемы управления компанией. Э. А. Сатель ставит внутреннюю структуру компании в зависимость от структуры себестоимости продукции (например, в стоимости изделия могут преобладать затраты на материалы), «характера расположения источников снабжения по отношению к компании, степени громоздкости употребляемого сырья…». Под оптимальной структурой ученый понимает такую структуру, которая позволяет обеспечить бесперебойное производство и снабжение в сочетании с наименьшим запасов материалов, постоянный контроль качества и контроль эффективности производства.
Особенно примечательным представляется указание Сателя на необходимость поддержания наименьшего запаса материалов: просматриваются зачатки того, что впоследствии получило развитие в Японии и было названо системой JIT (Just-In-Time).
По-видимому, особое внимание российских ученых к планированию в некоторой степени обусловлено ролью, отводимой планированию в государственных органах СССР.
Представители так называемой Научной школы Института техники управления особое внимание уделяли проблеме четкого распределения функций между работниками.
Интересно предлагаемое Н. Гальберштедтером разделение компаний на централизованные и децентрализованные в зависимости от принципа организации на них работы. По мнению автора, централизация – такое расчленение предприятия, при котором отдельные рабочие ячейки его строятся по принципу объединения работ, однородных с точки зрения техники их выполнения, децентрализация – расчленение по принципу производственных заданий.
Содержатся в работах того времени и некоторые практические рекомендации по проведению рационализации. Так, Э. Дрезен подчеркивает необходимость улучшить процесс производства, не нарушая при этом хода производства.
В начале ХХ в. российских ученых волновали создание и реорганизация не только отдельных предприятий, но и их объединений (трестов). А. А. Богданов разделил тресты по типу объединяемых предприятий. Он выделял в отдельные виды тресты, объединяющие предприятия:
• однородные по своему производству и расположенные в одном районе;
• неоднородные по производству, расположенные в одном районе и дополняющие друг друга;
• выпускающие продукт государственной важности, производство которого следует изъять из ведения местных органов;
• разбросанных по территории страны, но производства которых дополняют друг друга.
Тресты Богданов рассматривал как основную для того времени форму концентрации производства а также замену главкам. Процесс создания трестов в целом был завершен к лету 1922 г.; возник вопрос их рационализации.
Вопросы для самоконтроля
1. Почему организации, построенные на основе классической теории, являются достаточно консервативными?
2. От каких параметров организации зависит ее размер?
3. Почему для каждого типа производства стадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разном порядке?
4. Какие стратегии может использовать организация для уравновешивания внешнего влияния?
5. Какие подходы к вопросу создания схем управления компанией существовали в 1930-е гг. в России?
2.10. Организационная культура
2.10.1. Основные понятия, содержание, классификация
Наиболее успешные типы организаций характеризуются двумя практически противоположными направленностями: в первом случае наибольший акцент делается на человеческие параметры – собственный статус и цели руководителя и интересы подчиненных; во втором – на цели и деятельность организации. При этом общим требованием высокой успешности является приоритет личных целей руководителя над целями и положением подчиненных, что доказывает высокую роль руководства в процессе реструктуризации в России. В данном случае организации уже являются высокоуспешными, поэтому не нуждаются в специальных рекомендациях.
Динамичность внешней среды повышает необходимость в постоянном обучении и переобучении. Очевидно также, что руководитель будущего будет стремиться к созданию культуры, основанной на доверии.
Определение культуры достаточно широко: она включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах; существенное ядро культуры составляют традиционные (т. е. полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности. В дальнейшем мы будем придерживаться именно этого определения культуры.
Культура в организации возникает как результат взаимодействия не просто групп людей в процессе их трудовой деятельности, а ряда субъектов:
• организации в целом, чьей основной целью является максимизация прибыли;
• отдельных индивидов, каждый из которых обладает определенным спектром интересов и потребностей;
• групп внутри организации, как формальных, так и неформальных;
• внешней среды, которая выставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культуры страны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.
Таким образом, организационная культура – это система общепринятых в организации значений в постановке дела, в формах отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других. Характеристики организационной культуры следующие:
1) индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
2) структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
3) поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
4) вознаграждение – степень его зависимости от результатов труда;
5) идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
6) управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
7) управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.
Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям. В успешно работающих организациях существуют собственные культуры, которые приводят их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:
