следует применить тактику X.
Организатор: Что вы думаете, Лидер № 2?
Лидер № 2: Да, по-моему, это звучит неплохо.
Организатор: А вы, № 3?
Лидер № 3: Ну, я не знаю. Звучит неплохо, но что-то меня настораживает. Что вы думаете, организатор?
Организатор: Главное, что вы думаете, ребята. Что вас беспокоит?
Лидер № 3: Я не знаю… это что-то…
Организатор: У меня есть догадка, что… не знаю. Но я помню, как вчера вы с №1 говорили и объясняли мне, что кто-то однажды попробовал что-то вроде тактики Х, и она сделала его совершенно незащищённым из-за того-то и того-то, так что она не сработала или что-то в этом роде. Помнишь, ты рассказывал мне об этом, №1?
Лидер № 1 (который слушал и теперь знает, что тактика Х не сработает): Конечно, конечно. Я помню. Да, ну, мы все знаем, что Х не сработает.
Организатор: Да. Мы также знаем, что если мы не уберём всё, что не работает, то никогда не доберёмся до того, что работает. Верно?
Ведущий № 1 (горячо): Так точно!
Таким образом, управляемый опрос продолжается, и никто не теряет имиджа и не остаётся в стороне от процесса принятия решений.
Каждое слабое место каждой предложенной тактики прощупывается вопросами.
В конце концов кто-то предлагает тактику Z, и, опять же с помощью вопросов, выясняются её положительные стороны, и она принимается.
Это манипуляция?
Конечно. Так же манипулирует учитель, и не меньше. Даже Сократ.
Со временем и в процессе обучения руководство становится всё более изощрённым.
Организатор отходит от местных лидеров, принимающих решения.
Его ответом на вопросы о том, что он думает, становится встречный вопрос: «А ты что думаешь?»
Его задача — отучить группу от любой зависимости от него.
Тогда его работа закончена.
Хотя организатор действует на основе вопросов, лидеры сообщества всегда считают его суждения выше своих собственных.
Они верят, что он знает своё дело, знает правильную тактику, поэтому он и является их организатором.
Организатор знает, что даже если сознательно они это чувствуют, если он начнёт отдавать приказы и «объяснять», это начнёт вызывать подсознательное недовольство, чувство, что организатор принижает их, не уважает их достоинство как личностей.
Организатор знает, что человеку свойственно, когда он просит о помощи и получает её, реагировать не только с благодарностью, но и с подсознательной враждебностью к тому, кто ему помог.
Это своего рода психический «первородный грех», потому что человек чувствует, что тот, кто помог ему, всегда осознаёт, что если бы не его помощь, он так и остался бы побеждённым ничтожеством.
Всё это предполагает умелую и чуткую ролевую игру со стороны организатора.
В начале организатор — это генерал, он знает, где, что и как, но он никогда не носит свои генеральские погоны, к нему не обращаются как к генералу и он не действует как генерал, — он организатор.
Бывает (весьма часто) и так, что в ходе обсуждений, подобных приведённому выше, организатор обнаруживает, что тактика Z, или то, что он решил заранее, не является подходящей тактикой.
Будем надеяться, что его самоуверенность достаточно сильна, чтобы позволить получить ответ кому-то другому.
Один из факторов, который определяет то, что вы можете и не можете донести коммуникацией, — это отношения.
Есть чувствительные области, которых не стоит касаться до тех пор, пока не возникнут прочные личные отношения, основанные на общей вовлечённости.
В противном случае собеседник отключается и буквально не слышит, независимо от того, соответствуют ли ваши слова его опыту.
И наоборот, если у вас хорошие отношения, он будет очень восприимчив, и ваше «послание» дойдёт до него в позитивном контексте.
Например, я всегда считал, что контроль рождаемости и аборты — это личные права человека. Если бы в начале своей деятельности по организации района Задворок в Чикаго, который на 95 процентов состоял из католиков, я попытался донести это, даже через их опыт, до жителей, чьё экономическое положение усугублялось наличием многодетных семей, то это был бы конец моих отношений с общиной.
В тот же миг я был бы заклеймён как враг церкви, и всякое общение прекратилось бы.
Несколько лет спустя, после установления прочных отношений, я мог свободно говорить обо всём, включая контроль рождаемости. Помню, я обсуждал эту тему с тогдашним католическим ректором.
К тому времени спор уже не сводился к таким вопросам, как: «Как долго, по-вашему, католическая церковь сможет держаться за это архаичное понятие и при этом выживать?»
Помню, в приёмной я увидел пятерых священников, которые хотели увидеть ректора, и, зная его презрение к каждому из них, я сказал ректору: «Послушайте, я докажу вам, что вы действительно верите в контроль над рождаемостью, хотя вы всячески выступаете против него», — а затем открыл дверь в приёмную и сказал: «Взгляните туда.
Можете ли вы, посмотрев на них, сказать, что выступаете против контрацепции?»
Он рассмеялся и сказал: «Это несправедливый аргумент, и вы это знаете», — но тема и характер дискуссии были бы немыслимы без этих прочных отношений.
Классическим примером неудачной коммуникации из-за того, что организатор вышел за пределы опыта людей, является попытка активистов студенческих городков указать бедным на несостоятельность их господствующих ценностей.
«Поверьте мне на слово: если у вас будет хорошая работа, двухуровневый дом в пригороде, цветной телевизор, две машины и деньги в банке, это не принесёт вам счастья».
Ответ без исключения всегда такой: «Да. Позвольте мне судить об этом, — я дам вам знать после того, как получу это».
Общение на общей основе без учёта специфики опыта становится риторикой, и оно несёт в себе очень ограниченный смысл.
Это разница между получением информации о смерти четверти миллиона человек, которая становится статистикой, или о смерти одного или двух близких друзей, любимых или членов семьи.
В последнем случае это становится полным эмоциональным ударом окончательности трагедии.
Пытаясь объяснить, что такое личные отношения, я говорил разным аудиториям: «Если бы председатель этого собрания сразу же открыл его словами: „Я потрясён и сожалею, что вынужден сообщить вам, что мы только что получили извещение о том, что мистер Алински погиб в авиакатастрофе, и поэтому лекция отменяется“, — то единственной вашей реакцией было бы: „Ну и ну, очень жаль. Интересно, каким он был, но ладно, посмотрим, что мы будем делать этим вечером.
Теперь у нас свободный вечер.
Мы могли бы пойти в кино».
И это всё, что можно было ожидать от всех, не учитывая тех, кто знал меня в прошлом, независимо от того, какими были
