Когда я пишу эту книгу, люди все еще спорят о долгосрочном влиянии, пожалуй, самой мощной бизнес-технологии для малого бизнеса – об интернете. Я убежден, что стартапы должны использовать его так же, как они используют любой другой инструмент: как средство для расширения или ускорения конкурентных преимуществ, которые они уже развили. Интернет позволяет быстрее найти новых клиентов и чаще быть на связи с существующими, облегчить контакт с вашей компанией, что раньше было логистически сложной задачей. Он помогает вам получать информацию и связываться с клиентами и продавцами. Однако возможности интернета ни в коем случае не гарантируют вам успешный бизнес. Скорее, это то, что делаете с бизнесом вы.
Несколько заключительных мыслей
Культивируйте сообщество
Ваш наиболее ценный актив – это лояльность и заинтересованность всех, кто входит в клиентскую базу, которую вы создаете. Ваши клиенты формируют сообщество, а вы должны делать все возможные шаги, чтобы осознавать и правильно использовать эту сеть для поддержки вашей компании. Существуют разнообразные методы, формальные и неформальные, для достижения этой цели. Роксана Коуди делает регулярную новостную рассылку с рецензиями на книги, анонсами встреч с авторами в магазине, вкладывает в каждую покупку дружеское письмо «От Роксаны». Aware Records оформила свои неформальные команды помощников как сеть представителей компании. Эми Домини превратила интерес клиентов в будущие продажи, попросив их помочь найти новых клиентов. С каждым ежемесячным отчетом для акционеров Домини благодарит их за то, что они ее клиенты, и просит их рассказать своим друзьям о ее фонде. Ваше сообщество может помочь вам даже простым физическим трудом. Так, Speakeasy Parkway Theater в Окленде использовала поддержку своих соседей, желавших привести в порядок часть города, в которой они живут. Когда Кэтрин Фишер с партнером ремонтировали кинотеатр, который, пока они его не купили, дышал на ладан больше пяти лет, они попросили соседей прийти в выходные и помочь им с покраской и ремонтом. Этот совместный бесплатный труд еще и обеспечил им лояльную группу клиентов после открытия.
Проявите творческий подход в поиске помощи
На этом этапе вы наладили связи с продавцами, клиентами, партнерами и членами вашего сообщества. Не стесняйтесь использовать их. В трудное время вы сможете обратиться к этим людям за поддержкой и ресурсами. Так, например, поступил Гэри Хиршберг, когда его компания столкнулась с тяжелым денежным кризисом. Один из его экспортеров не мог заплатить Stonyfield Farm, и Хиршберг, в свою очередь, оказался не в состоянии заплатить поставщикам фруктов. Тогда Хиршберг внял совету одного из членов совета директоров, сказавшему: «Откуда ты знаешь, что они никогда не пойдут на это предложение?» Он полетел в Огайо, чтобы встретиться с продавцами, и признался, что не может заплатить 120 000 долларов по счету немедленно. Но он пообещал, что приобретет у этого же продавца товара еще на 160 000 долларов в течение следующих шести месяцев и что не будет покупать фруктов ни у кого другого. Более того: он пообещал отнестись к невыплаченным деньгам как к займу и выплатить по нему проценты. Наконец, он отдал в залог свои личные акции (что тогда было финансовым обязательством!) в качестве гарантии. Немного поразмыслив, продавец согласился на эти условия. (И не прогадал: с того момента Stonyfield купила у него товара на сумму более 20 миллионов долларов.)
Никогда не думайте, что клиенты или поставщики ограничены одной ролью. Например, владелец Toscanini’s Ice Cream Гас Раканторе превратил несколько своих лояльных клиентов в инвесторов. А Роксана Коуди получила поддержку от всех ее первых соратников. Торговые представители крупных издателей, например, помогли ей узнать ключевые детали о продажах книг, чему ей самой пришлось бы учиться очень долго.
Будьте этичны!
Слово к мудрым: строительство компании часто ставит ее основателя в сложные ситуации. Когда каждый день и каждое решение могут быть вопросом выживания, тогда многим кажется вполне логичным и допустимым немного приврать сотрудникам и продавцам: например, пообещать им то, что не можете выполнить, или просто солгать для преодоления вре́менной проблемы. Мой совет простой: не делайте этого. Да, самообеспечение, бывает, подразумевает растягивание ресурсов, но нечестности допускать нельзя.
«Я научился тому, что многие компании, стремящиеся самостоятельно себя обеспечивать, часто упускают идею: быть правдивым – это хороший бизнес», – говорит Скотт Кук в своем знаменитом эссе «Этика самообеспечения». Он продолжает: «В стороне от моральных суждений рассмотрите целесообразность, и целесообразность – это то, чему равняется самообеспечение. Суть бизнеса – это достойно вести себя по отношению к клиентам и бизнес-партнерам, включая продавцов и сотрудников. Если вы ведете себя по отношению к ним правильно, ваш бизнес будет процветать. Если нет, ваш бизнес процветать не будет. Вы можете решить временные проблемы враньем, но оно к вам вернется и станет вас мучить. Это не просто неправильно; это еще и не работает. Быть честным – не правило сказочной страны, не принцип бойскаутов, не проявление наивности. Я хотел построить бизнес на долгий срок. А доверие – это один из самых важных источников вашей силы».
«В то время как многие компании на самообеспечении думают о последствиях провала: “Ха, если я не совру, я потерплю неудачу, а если я провалюсь, я потеряю все деньги, и моих жену и детей, и самоуважение”, не думаю, что они рассматривают последствия успеха. Что будет, если вы соврете и будете успешным? Ваши клиенты могут узнать, что вы врете, а ваши сотрудники наверняка узнают, что вы врете, и так вы породите культуру, в которой вранье в порядке вещей – или еще хуже: в которой вранье связано с успехом.
Вещи, помогающие сделать компанию успешной, становятся элементами ее фундамента, историями, через которые новые сотрудники узнают, что такое хорошо, чего от них ожидают и как они могут преуспеть. Вы хотите, чтобы эти культурные легенды были о том, что надо обманывать других? У вас есть выбор».
Скотт Кук. Этика самообеспеченияжурнал Inc. Magazine, сентябрь 1992 года
«Бизнес – это лакмусовая бумажка, показывающая, как вы ведете дела в жизни», – говорит Том Фёрст, предостерегая, что голодные предприниматели должны балансировать между потребностью сократить расходы и необходимостью оставаться честным в любом смысле этого слова. Когда Фёрст и Скотт запустили Nantucket Allserve, они чувствовали себя будто под микроскопом. Вести бизнес в сообществе на маленьком островке значило, что они не могли позволить себе срезать углы или действовать неподобающе: любое неверное движение могло вызвать негативные последствия. «В Нантакете, если ты обманешь одного человека, ты пропал», – говорит Фёрст. Честный бизнес рано стал для них образом жизни. «Когда мы перевезли наш бизнес с острова и начали продажи в Бостоне и Вашингтоне, мы вели себя с людьми таким же образом», – говорит Фёрст.
Итак, на этом этапе ваша компания начала работать, а вы узнали, как вы зарабатываете деньги и как это делать наиболее продуктивно. Теперь пришло время управлять наиболее трудным и наиболее важным активом: другими людьми.
Ресурсы
«Честный бизнес» Майкла Филлипса и Салли Распберри (Издательство Shambala Publishing, Бостон, 1996 год).
Эта небольшая книга удачно сочетает, казалось бы, слепой оптимизм и веру в силу добра в бизнесе с прекрасными примерами маленьких успешных компаний, которые соблюдают такие принципы. Книга не только рассматривает честность в бизнесе, но и идет гораздо дальше, объясняя, как она становится главным рабочим правилом для управления выдающейся компанией.
Десять классических советов по самообеспечениюНачните дома. Факт, что компании Hewlett-Packard и Apple были основаны в гаражах, оброс мифами просто потому, что эти истории – правда. Нет ничего постыдного в том, чтобы начать работу компании у себя за кухонным столом или в гостиной. Когда у Грегга Леттермана из Aware Records было по-настоящему туго с деньгами, он сделал даже более решительный шаг: на время переехал в офис компании.
Не платите себе. Прикиньте, насколько долго вы можете существовать, не получая ежемесячных личных денег от своего бизнеса, а затем добавьте еще год. У Грегга Леттермана прошло больше шести лет, прежде чем он смог платить себе зарплату, сравнимую с той, что получал в компании Coopers & Lybrand, которую оставил. У вас этот период может оказаться даже длиннее.
Растягивайте свои наличные. Откладывайте платежи и ускоряйте личные выплаты. В рамках этичного поведения обязательно найдите способы удержать наличные в руках. Когда компании Intuit были нужны деньги, они придумывали разные стимулы и поощрения, чтобы их клиенты заплатили раньше.
