Не гонитесь за дорогостоящими талантами. Хотя вам нужны сотрудники высшего класса, вы, вероятно, не располагаете средствами, чтобы платить сотрудникам с опытом. Не соглашайтесь на талант меньшего калибра, но вместо этого ищите неотшлифованные алмазы. Компенсацией за ваш статус стартапа станет предложение продвижения и возможности роста.
Держите рост в узде. Остерегайтесь новых клиентов, чьи требования заставляют вас понести значительные новые расходы. Остерегайтесь продаж, которые вынуждают вас тратить большие деньги без неоспоримой гарантии, что вы получите назад полную сумму. Остерегайтесь роста, который накладывает на компанию неразумную финансовую нагрузку.
Сконцентрируйтесь на наличных, а не на прибыли, доле рынка или чем-либо другом. Никакие денежные обязательства не имеют значения, если вы не можете оплатить свои счета.
Обрабатывайте банки до того, как станете кредитоспособными. Многие банки не дадут вам кредита до тех пор, пока вы не докажете, что вы заслуживаете ссуду, – что может быть сложной задачей без инвестиционного капитала на старте. Однако вы можете так себя зарекомендовать, что заслужите кредит. Убедитесь в том, что у вас хорошие записи, крепкие балансовые отчеты, и возьмите себе за правило контактировать с банкирами – потенциальными кредиторами, хотя бы для того, чтобы попросить совета. Это закладывает основу для получения кредита в будущем.
Первое правило – это оптимально использовать ресурсы и активы, которые вы уже контролируете. Рассмотрим тактику Кэтрин Фишер и ее партнера (а ныне – мужа) Кайла Фишера, которые исключительно умело находят инновационные способы растянуть свои маркетинговые доллары для продвижения компании Parkway Speakeasy Theater в Окленде. Они воспользовались лояльностью клиентского круга, наработанного Кэтрин за время ее работы в ресторанном бизнесе и кейтеринге. «Одной из причин успеха Parkway я считаю то, что мы закатили реально хорошую вечеринку», – говорит она. Вечной проблемой одного кинотеатра была потеря аудитории в те вечера, когда по телевизору шли трансляции «Супербоул» или «Оскара». И вот решение: Parkway отвоевал себе аудиторию, устраивая там тематические вечеринки в такие дни. Чтобы конкурировать с телетрансляцией «Оскара», Parkway воссоздает у себя на мероприятии атмосферу этого события. Постоянным посетителям, например, предлагают одеться так, будто они отправляются на само вручение премии Киноакадемии; им вручают бокал шампанского и дают возможность посмотреть трансляцию вручения наград на экране в кинотеатре.
«Продажи – это не про вас. На деле, когда вы продаете, вы должны засунуть свои нужды, эго и желания подальше к себе в карман. Странно, не так ли? Ваше желание стать успешным может убить вас.
Когда вы ведете дела собственной компании и когда ваши продукты и услуги переплетаются с жизнями других людей (включая сотрудников), ваши желания и цели должны зависеть от этих людей. Как только вы научитесь строить решения на основе потребностей и желаний ваших клиентов и членов команды, вы найдете путь вписать их в правила вашей компании и сферы деятельности. Все должно идти в этом направлении. Ловушка, в которую попадает большинство людей, это желание делать все наоборот. А этика и моральные убеждения будут всегда проигрывать, если условия диктуют правила компании и индустрии».
Том Фёрст, Nantucket Nectars
Эти и другие тематические промомероприятия привлекли внимание нации к кинотеатру. Когда сестра Кэтрин пожаловалась ей, что из-за ребенка не может сходить в кино, та стала вынашивать мысль регулярно проводить вечера Baby-Brigade. Идея такова: родителям в те дни, когда они хотели бы совершить «выход в свет», предлагается привести детей с собой, на специальные взрослые показы, которые можно смотреть детям. Эта функция (с ее милым визуальным исполнением) привлекла к компании внимание телевидения.
Кэтрин и Кайл нашли инновационный путь продавать услуги своему кругу клиентов. Когда на первых порах они посчитали, что размещение расписания кинотеатра в местных газетах будет слишком дорогим, они в качестве альтернативы запустили ежемесячную рассылку. В результате положительного отклика клиентов эта простая рассылка выросла и превратилась в двенадцатистраничный информационный вестник, включающий в себя рецензии на фильмы, меню и другие приятные детали. Когда рассылка достигла тиража 4000 экземпляров, Фишеры поняли, что рассылка стала жертвой собственного успеха – она стала дороже, чем публикация в газете, – и поэтому перестали ее печатать. Но это был мощный и недорогой способ построить компанию. Теперь для оповещения постоянных клиентов о будущих фильмах и мероприятиях они самостоятельно производят короткие рекламные видеоролики и прокручивают их перед фильмами.
Грегг Леттерман из Aware Records также нашел умный путь распространения сведений о себе с ограниченными ресурсами. Чтобы вырастить свою звукозаписывающую компанию, Леттерман дополнил работу восьми штатных сотрудников сетью из более чем 650 независимых представителей из колледжей и даже из вузов по всей стране. По словам генерального менеджера Марка Каннингема из Aware Records, программа началась в 1994 году, когда их фанатичный поклонник Джейсон Рио позвонил в компанию, чтобы рассказать о том, какой восторг вызывают у него их диски – сборники музыкальных треков разных групп, в том числе малоизвестных. Задолго до этого он помогал компании по личной инициативе – размещая постеры групп по своему кампусу и даже продавая компакт-диски в различных братствах и сообществах у себя в колледже в штате Мичиган. Леттерман быстро придумал, как привлечь к своему бизнесу таких страстных приверженцев, как Джейсон: сначала создали телефонную «горячую линию», а затем и сайт для фанатов, заинтересованных в том, чтобы стать независимыми представителями компании.
После этого успех компании вызвал своего рода цепную реакцию. Она стала привлекательной для людей, распространяющих среди окружающих сведения о ней. Сам Каннингем сначала влился в компанию как представитель, затем стал стажером, а теперь работает в штате Aware.
«Независимые представители просто желают быть частью музыки, которую они любят, и хотят рассказывать всем и каждому о ней, – говорит он. – Их потенциальных – тысячи по всей стране. Они хотят помогать нам и распространяют о нас информацию». Они делают это, размещая афиши выступлений и новые релизы в кофейнях, раздавая флаеры, стикеры или промодиски на улицах, принося диски на радиостанции или в музыкальные магазины, продавая товары на концертах и даже встречая группы в аэропорту (и к тому же размещая их у себя дома, если это необходимо).
«Все это выросло из группы людей, которые просто хотели помочь», – говорит Леттерман. Хотя компании трудно управлять этой широкой и неоднородной сетью, выигрыш Aware, безусловно, несоразмерен с расходами, которые не составляют почти ничего. Компания не платит своим представителям. При этом Aware находит способы «подкормить энтузиазм» представителей по отношению к компании и музыке: «Мы стараемся вознаграждать их бесплатной музыкой, билетами на концерт и чувством сопричастности к группе людей, которые любят ту же музыку, что и они», – говорит Каннингем.
Другая важная тактика, с помощью которой можно развивать увлечение основным продуктом компании, – это увеличение вашей значимости как маркетинговый инструмент. Это то, что весьма сознательно сделала Эми Домини, когда запускала Domini Social Equity Fund, социально ответственный общий фонд, который в 1990 году предлагал альтернативу традиционным средствам инвестирования. В то время у Домини не было денег на рекламу или другую маркетинговую деятельность для фонда, поэтому она положилась на свою растущую компетенцию в этой сфере как на мощное средство для того, чтобы о фонде говорили. Домини посчитала важным выступать на всех возможных мероприятиях, от собрания церковной общины до конференций по инвестированию. Она написала две книги по теме социально ответственного инвестирования. Одна была нацелена на частных инвесторов, вторая – на инвестиционное сообщество.
Домини стремилась подружиться с ведущими журналистами, рассматривая приятельские отношения с ними как средство расширения аудитории. Она инвестировала деньги в пресс-службу, чтобы следить за темой социально ответственного инвестирования, и посчитала необходимым послать каждому репортеру подготовленный специально для него материал о ее работе. В результате она быстро зарекомендовала себя как надежный источник. Более того, она обнаружила эффект снежного кома – когда новые журналисты делали статьи на ту же тему, они, как правило, обращались к людям, которых уже цитировали в предыдущих статьях, что усиливало ее успех.
Домини нацелилась еще выше. Когда она поняла, что самая большая преграда для того, чтобы в фонд влилось больше людей, – это широко распространенное мнение, будто социально ответственное инвестирование не может конкурировать с доходами от других общественных фондов, Домини создала социально ответственный индекс акций, отслеживая показатели компаний, подходящих под ее критерии. Этот индекс был удачным маркетинговым ходом, который одновременно представил доказательство, что такой фонд может конкурировать и стать источником экспертной информации, который часто цитируют в различных финансовых публикациях, создавая еще больший интерес к ее компании.
