Во время нашей эвакуации из Сайгона в 1975 году государственный секретарь Генри Киссинджер официально объявил, что все американцы были выведены из Вьетнама. Услышав это сообщение, министр обороны Джим Шлезингер быстро проинформировал Белый дом о том, что, хотя все войска были вывезены, морские пехотинцы, охранявшие территорию посольства, оставались на месте. Киссинджеру не понравилось, что сказанное им прессе оказалось не совсем точным. Все, кто находился в Овальном кабинете с президентом Фордом, решали, как поступить. Можно было оставить без изменений неточную информацию в расчете и надежде на то, что в самое ближайшее время морские пехотинцы благополучно покинут Вьетнам. Или же нам придется в такой уже сам по себе сложный и полный противоречий день вносить дополнительную поправку.
В большинстве случаев при возникновении проблем 80 процентов того, что надо бы знать, узнается сравнительно быстро, а вот оставшиеся 20 процентов усваиваются всю последующую жизнь.
Как руководитель аппарата Белого дома я считал, что нам следует исправлять ошибки. «Для этой войны было характерно много лжи и отклонений от нормы, – сказал я президенту Форду, – поэтому совершенно неправильно заканчивать войну еще одной ложью»[23]. Форд был согласен и направил своего пресс-секретаря Рона Нессена к журналистам, чтобы можно было опубликовать соответствующую поправку.
В течение нескольких часов сразу после налетов 11 сентября члены Совета национальной безопасности, другие гражданские лица и военные советники должны были как-то поправить массу неточных сообщений, сделанных ранее. Среди них циркулировала, например, информация о том, что американские военные сбили один самолет. Были сообщения о том, что бомбовому удару подвергся Государственный департамент. Сообщалось также, что самолет, следовавший по маршруту Корея – Соединенные Штаты, был якобы угнан. Ряд ведущих новостных программ спекулировали в эфире о некоей связи между этими налетами и Саддамом Хусейном. Все эти сообщения оказались «липой». Как бы то ни было, президент Буш и его команда вынуждены были продолжать предпринимать определенные шаги в стремлении защитить страну, но не пытались заниматься проверкой каждого новостного бюллетеня на точность его сообщений. Если вы ждете получения самой полной и наиболее исчерпывающей картины, в конце концов вы можете слишком запоздать с вашей реакцией.
Хорошо отрепетированный спектакль никогда не провалится.
Ураган «Катрина», принесший опустошение примерно через 10 месяцев после начала второго срока президентства Буша, наложил отпечаток на все три последующих года его пребывания у власти. Судя по сообщениям прессы, реакция на уровне федерального правительства, правительства штата и на уровне местных властей давала повод говорить о некомпетентности, бюрократических промахах, нерасторопном руководстве и безразличии к бедственному положению национальных меньшинств. Реальность состояла в том, что президент и его администрация мобилизовали больше ресурсов и прореагировали на катастрофу оперативнее, чем в любом другом подобном случае за всю американскую историю. На этот раз было привлечено 46 тысяч солдат Национальной гвардии и 22 тысячи военнослужащих регулярной армии, более 85 миллиардов долларов в виде гуманитарной помощи и помощи на восстановление. Но все эти факты не смогли компенсировать те разрушения и колоссальную несостоятельность на местном уровне и на уровне штата Луизиана.
Другой реальностью в реакции на «Катрину» стал тот факт, что ведомство, уполномоченное нести ответственность за урегулирование крупных бедствий и катастроф, – министерство национальной безопасности (МНБ), частью которого является Агентство по чрезвычайным ситуациям, – не было готово справиться с бедствием такого масштаба. МНБ было создано весьма поспешно всего через несколько недель после 11 сентября, под давлением конгресса, пожелавшего выйти как можно скорее с какой-нибудь законодательной инициативой. «Катрина» стала первым испытанием для МНБ в плане его готовности и способности решать такие дела. Ему не хватило ни того ни другого. Облеченное только одной властью – давать добро на контракты и выделять деньги, – новоиспеченное ведомство оказалось не в состоянии справиться с кризисом такого масштаба и такой серьезности.
Удача – это когда готовность и возможность совпадают.
– Сенека —
Лучшим способом урегулирования кризиса является подготовленность к нему еще до того, как он разразится. Вскоре после 11 сентября я пытался получить одобрение конгресса на создание должности помощника министра обороны по национальной безопасности, которой до этого не существовало. Это оказалось удачным решением, позволившим министерству обороны США получить возможность быстрого реагирования на любой крупный кризис в пределах наших границ – не только террористические атаки, но и крупные землетрясения, ураганы или другие катастрофические события, где требовалась срочная переброска военных сил.
Готовность на случай событий, которые не случались и, возможно, не произойдут никогда, – дорогостоящая вещь, но руководителю бизнеса и старшим руководящим лицам в компаниях важно потратить какое-то время на обдумывание потенциально возможных проблем, которые могут встретиться им, и на то, как им следовало бы реагировать на них.
Итак, возможно, нет ничего более ценного, чем опыт. Во время американского вторжения в Гренаду в 1983 году военные Соединенных Штатов испытали неприятное чувство унижения. Хотя продвижение шло успешно, отдельные подразделения вооруженных сил США оказались неспособными поддерживать связь друг с другом по мере своего продвижения в обретении контроля над островом. Каждая из служб закупила свое собственное оборудование, не продумав предварительно, смогут ли они взаимодействовать с другими службами. У ВМС были свои средства связи, в ВВС было что-то свое, а сухопутные войска имели совершенно отличные от первых средства коммуникации. В результате представители самой мощной армии в мире были вынуждены прибегать к общественным платным таксофонам. Через несколько лет были предприняты крупные усилия для осуществления оперативной совместимости и взаимосвязанности между армией, ВМС, ВВС и морской пехотой.
Этот урок в равной степени применим и к частному сектору. Очень полезно изучать опыт конкурентов, чтобы посмотреть, как они справляются или не справляются с различными кризисными ситуациями. Кто-то может подумать, например, что чиновники из «Бритиш Петролеум» изучали ошибки, совершенные во время выброса нефти из танкера «Эксон Вальдез»[24], с тем чтобы решать аналогичные ситуации технически более грамотно. Авиационные компании готовятся к тому, как вести себя на случай фатальной авиакатастрофы. Ошибки всегда возможны. Но самое меньшее, что мы можем сделать, так это совершить свои собственные ошибки, а не повторять старые.
Скорость убивает. Она создает возможности, сводит на нет варианты противника и даже может ускорить его крах.
Быстрые действия в кризисных ситуациях могут укрепить доверие со стороны тех, кто еще страдает от происходящих событий. Они могут также дать фору любому над его противником или конкурентом. Одним из наиболее впечатляющих примеров быстроты и умелых действий компании стал кризис, случившийся осенью 1982 года, когда семь человек умерли в Чикаго от отравления капсулами тайленола.
То, как среагировала компания «Джонсон и Джонсон» (ДиД), главный производитель тайленола, считается хрестоматийным случаем блестящего урегулирования кризиса даже 30 лет спустя. Компания быстро объявила об отзыве по всей стране тайленола, несмотря на то что ей это стоило нескольких миллионов долларов. Производство капсул тайленола было прекращено, снята вся реклама, было также предложено заменить все ранее приобретенные капсулы на новые безопасные и прошедшие тестирование таблетки. Затем компания разработала ставшие с тех пор стандартом контейнеры, защищающие безрецептурную продукцию от неправильного применения.
В случае со страхами вокруг тайленола скорость принятия решения оказалась очень важной. Руководители корпорации четко контролировали ситуацию и не допустили того, чтобы сложилось мнение о том, что вся продукция «Джонсон и Джонсон» может быть опасной и что компания не хочет или не может соответствующим образом справиться с проблемой. Благодаря принятым усилиям акционерный капитал компании «Джонсон и Джонсон» был восстановлен в течение года. Сегодня покупатели, приобретающие капсулы тайленола, мало думают, если вообще думают об этом инциденте, который мог бы напрочь подпортить или вообще уничтожить этот бренд.
В то же самое время скорость может представлять опасность во время кризиса. Слишком скорые действия могут привести к ошибочным решениям, особенно если действия предприняты до получения вами ключевой информации и принятия необходимого для того или иного случая плана действий. После атаки 11 сентября было оказано значительное давление на администрацию Буша, с тем чтобы она сделала что-то – хоть что-то – в ответ на гибель более трех тысяч человек. Вполне понятно, что президент Буш разделял это чувство и очень не хотел упустить время для выработки ответного действия. Но он не желал просто «толочь воду в ступе», как он сам выразился. Он понимал опасность спешки. Безрассудный ответный ход без внутренней проработки солидной стратегии мог бы успокоить нетерпеливые головы, но не стал бы средством, которое получило бы в долгосрочной перспективе поддержку народа. Потребовалось время для моделирования плана, выбора правильных целей и передислокации необходимых сил и возможностей в нужное место. Нам потребовалось содействие других стран, включая соседей Афганистана, которые с настороженностью отнеслись к поддержке возглавляемой США операции. Ведь именно во время кризисов проверяются лидерские способности в деле выбора темпов, равно как и характера конкретного ответного хода. Опасность слишком быстрой акции или, наоборот, замедленной реакции на события, так или иначе, может привести к серьезным проблемам.
