Руководитель, встречайся с агентом!
Сходные ситуации, с которыми сталкиваются компании, подобные American Airlines, являются следствием довольно простой проблемы: как заставить людей делать то, чего вы от них хотите? На протяжении тысячелетий умные боссы понимали, что, когда речь идет о мотивации работников, вы получаете то, за что платите. Все дело в стимулах. Правильное понимание компромисса в разработке стимулов и, как результат, осознание того, за что вы на самом деле платите, есть искусство и наука, освоенные каждым успешным боссом и организацией. Владельцы и менеджеры создают мощные стимулы (оплата за результат), чтобы подтолкнуть сотрудников работать усерднее, но та же самая оплата может, например, мотивировать сотрудников избавляться от проблемных ссуд так быстро, как только возможно (привет, ипотечный кризис!).
Если вы владелец или управляющий предприятия и не можете наблюдать за ним все время, как вы убедитесь, что менеджеры зарабатывают максимально возможное количество денег и передают их вам? Если вы один из этих менеджеров, как вы убедитесь, что сотрудники делают то, что им полагается делать? Это беспокойство пронизывает организацию сверху донизу, каждый департамент в отдельности. Больше работы, меньше поверхностного ознакомления.
Экономисты называют это «проблемой принципала-агента»: как совместить интересы тех, кто хочет, чтобы работа была выполнена, и тех, кто делает эту работу? Эта история начинается с владельцев корпорации (принципалов), желающих получать прибыль, и исполнительных директоров (агентов), которых они нанимают, чтобы зарабатывать деньги от своего имени. Исполнительный директор, в свою очередь, должен мотивировать своих агентов (руководителей подразделений) и так далее. В результате возникает каскад принципал-агентских отношений, которые пронизывают всю организацию, вплоть до управляющего магазином и продавца.
Наиболее очевидный способ мотивации работников – оплата. Генри Форд, установивший первый конвейер на своей фабрике в Хайленд-Парк, вскоре обнаружил, что даже после того, как рабочие ознакомились с процессом и овладели им, их продуктивность осталась на прежнем уровне. Почему? Потому что они ненавидели скучную монотонную работу.
Инновационное решение Форда потрясло мир. В январе 1912 года он предложил радикальное и тревожное для современников решение: начал выплачивать рабочим по 5 долл. в день. Форд признал, что заработная плата в 2,3 долл. в день, которую получали сотрудники Хайленд-Парк, выигрывала по сравнению с зарплатой на близлежащих заводах, но работа на конвейере была намного более отупляющей. Увеличив заработную плату за 8-часовой рабочий день более чем в два раза, Форд вдохновил свой персонал трудиться усерднее, несмотря на скуку и монотонность. Рабочим слишком хорошо платили, чтобы они смогли отказаться от этих денег. Сам Форд позже прокомментировал: «Выплата 5 долл. за 8-часовой рабочий день была одним из лучших решений по сокращению расходов, которые мы когда-либо предпринимали». Форд отметил повышение производительности и улучшение показателей удержания квалифицированных рабочих (хотя к 1916 году, когда заработная плата других фирм сравнялась с платой на предприятиях Форда, эти показатели упали).
Говоря проще, Форд открыл то, что экономисты называют «эффективной ставкой заработной платы». Сильной мотивацией стала заработная плата сотрудника выше среднерыночной в сочетании с угрозой увольнения. Он также признал, что необходимо контролировать рабочих, получающих столь щедрую зарплату. Таким образом, Форд сделал все возможное, чтобы отсеять тех, у кого недостаточно моральных устоев, чтобы противостоять искушениям, неизбежно сопровождающим такие астрономические заработки, – выпивке и моральной распущенности. Чтобы отслеживать частную жизнь своих работников, он нанял около 200 детективов, на основе которых был сформирован социологический департамент.
Кто наблюдал за наблюдателями? Детективы социологического департамента зарабатывали неплохие деньги. Кто мог проверить, что они соблюдали «бережливость, чистоту, трезвость, почитали семейные ценности и нравственность в целом»? Как должны были поступать рабочие? Вот еще один из компромиссов, с которыми приходится сталкиваться каждой организации: количество департаментов и должностей для контроля работников увеличивается с каждым днем. Вскоре у вас будет организация, похожая на старую рекламу шампуня «Фаберже», в которой женщина – в безумном восторге от шампуня – рассказывает о нем своим двум подругам, те – двум своим, те – своим, и так далее, в то время как ее образ множится на экране.[4]
Любой, кому хоть раз приходилось заполнять командировочный отчет, знаком с таким контролем. Повышение квалификации дает работнику возможность требовать от компании возмещения расходов, связанных с бизнесом: полет на самолете, приглашение клиента на обед в ресторан, заказ такси для проезда на мероприятие на окраине города. У разных компаний разные методы учета расходов. Один из популярных вариантов: работник покрывает расходы, а затем заполняет форму (или это делает его ассистент) на возмещение затрат. Это требует множества фотокопий и квитанций, объяснения различных транзакций для бухгалтерии. К тому времени, как вы получите компенсацию, вам будет казаться, что компания выстроила бастион из мер по предотвращению растрат в десятки тысяч долларов по чеку в 20 долл.
Роботы: идеальные работники?
Насколько можно предположить, Форд счел бы идеальным работником робота. Роботы не употребляют спиртного и не испытывают приступов слабости, работают без перерыва, не водят клиентов на званые ужины, и за ними не нужно следить, только оплачивать профилактическое обслуживание. (Разумеется, в этом случае вам требуются работники, обслуживающие роботов, которых, в свою очередь, нужно стимулировать и контролировать. Однако мы отклонились от темы.) Проблема в том, что роботы не умеют сами вносить улучшения в производство. Они просто каждый день выполняют одни и те же операции. Роботы не изобретали двигатель внутреннего сгорания. Или Gmail.
Gmail смогла появиться потому, что Google не нанимает на работу бездумные аппараты. Она нанимает очень умных людей для решения сложных инженерных задач, позволяя им тратить значительную часть своего времени (20 % или один день в неделю) на деятельность, в результате которой впоследствии может получиться что-то интересное или, что важнее, полезное. Другими словами, Google нарушила тенденцию контроля каждого шага своих работников. И это принесло плоды: около 50 % новых продуктов Google, включая Gmail и AdSense, выросли из той самой политики предоставления сотрудникам времени для самостоятельной творческой работы.[5]
