До начала семинара оставалось несколько дней, я связался с офис-менеджером Жанной, попросил выслать установочные данные на участников и тут впервые услышал от нее предложение, не провести ли занятие в укороченном варианте за полтора дня, а то и за один. Первое желание, которое возникло, дать отбой и вообще не браться за работу, но руководство уже отсутствовало, поэтому было некорректно принимать такое решение в одностороннем порядке. Надо сказать, что обещанный список от нее я так и не получил.
Наступил первый день занятий. С большим опозданием (минутна30)в офисе собралось 24 человека из предполагавшихся 30. Расфуфыренная Жанна бегала по офису, изображая сверхактивность, помещение к семинару оказалось неподготовленным: в зале не было стульев, доски и пр., как не оказалось и списка участников. Пришлось самому организовывать слушателей и готовить помещение (вот тут бы и остановиться, но нет – жалко было людей, которые приехали из пригорода в субботу).
Перед началом работы обратил внимание, что вокруг Жанны сконцентрировалась «придворная» группа, «играющая» королеву. Оттуда раздавались реплики, вроде таких: «Да мы здесь в общем-то все профессионалы и все знаем», «Нас в принципе учить не нужно, пусть молодежь учится», «Кто это придумал в выходные заниматься, когда такая погода хорошая», «Мы за один день все пройдем», «Давайте завершим занятие часа в четыре». Стало понятно, что никакого настроя на обучение нет, соответствующая мотивация отсутствует, предварительной работы с персоналом руководители фирмы не провели. (Жанна же, судя по всему, рассматривала эти занятия как бенефис, возможность показать себя с лучшей стороны: она лидер, она самая умная, она красавица, выбрав и соответствующий стиль в одежде, который абсолютно не вписывался в ситуацию семинара). Можно было, конечно, поработать на нее. В таком случае занятия прошли бы нормально, но сформулированная руководством задача была бы не выполнена, а поставленная цель – не достигнута.
Занятия начались с анализа структуры деятельности, обсуждения целеполагания, мотивации, лидерских качеств и командной работы. Первое же диагностическое упражнение показало низкий уровень управленческих умений и навыков менеджеров фирмы, и прежде всего Жанны. В то же время выделились несколько человек, выявивших способность решать поставленные задачи и анализировать ход решения и полученные результаты, а также аморфная масса из числа сотрудников, просто «отбывающих номер». И все же процесс пошел. Но как только был сделан перерыв, ко мне подошел, оглядываясь по сторонам, один из участников и сказал, что Жанна собрала свой «актив» в кабинете и обсуждает с ними вопрос, как прекратить занятия.
Завершился перерыв, участники семинара заняли свои места. Жанна «с места в карьер» сделала заявление от имени всей группы: «Мы считаем, что на этом занятия нужно закончить. Нам нужно было совсем не это. И вообще нам сказали, что у нас будут игры, и не два дня, а один. Я уполномочена принимать все решения и не считаю нужным продолжать занятия». Встречный вопрос о том, представляет ли это заявление мнение всей группы, повис в воздухе (когда все закончилось, по меньшей мере треть участников подошли ко мне с извинениями и заявлениями, что они не рискуют противостоять Жанне, которая играет в фирме роль «серого кардинала», хотя они были бы заинтересованы в продолжении семинара). Необходимо было принимать окончательное решение, и оно пришло практически мгновенно: семинар был прекращен.
Мораль. Есть очевидные ситуации, в которых нужно жестко и однозначно говорить «нет». Перечень факторов, причин, условий, их характеризующих, сложился на протяжении длительного времени и основан на практическом опыте, он гарантирует негативные последствия в случае уступок и соглашательской позиции. Данная закономерность проявляется не только в обучении, но и в самых различных жизненных ситуациях, как делового, так и личного характера.
Комментарий. История, сама по себе поучительная, показывает, что нужно уметь неколебимо сказать «нет», не взирая ни на какие уговоры, упрашивания, давление «на жалость», не взирая ни на что! Но она позволяет сделать и еще некоторые дополнительные выводы: никакой опыт, никакая уверенность в себе не могут гарантировать успешный выход из такой экстремальной ситуации. Если бы в ней оказался начинающий преподаватель, тренер, не имеющий достаточного опыта, это было бы простительно. Но до сих пор не могу смириться с тем, что в подобную ситуацию попал я сам – преподаватель почти с 25-летним стажем, тренер, занимавшийся с сотнями групп и добившийся в этом успеха. Это первый и, надеюсь, последний «прокол» за многие годы, причину которого я понимаю, а поэтому рассчитываю, что подобного впредь удастся избежать.
Причина же эта имеет два аспекта: во-первых, мне вообще трудно отказывать людям в чем-либо (и многие этим злоупотребляют), во-вторых, я просто потерял бдительность, что связано с профессиональной самоуверенностью, основанной на многолетней успешной тренерской и педагогической деятельности. Как рассуждает человек в такой ситуации: «Да, конечно, браться за такую работу не стоило бы, но директор так просит, так настаивает, тем более что он прав – я и не с такими группами успешно справлялся, выкручусь и здесь. В конце концов, чем труднее задача, тем почетнее победа (возможность поражения даже не рассматривается). Да и были у меня подобные случаи, а все прошло великолепно». Но легкомыслие должно быть наказано, что и произошло тогда.
Прекрасная иллюстрация закономерности, о которой много лет назад говорил мне отец, проработавший под землей, на шахте около двух десятков лет: «Чаще всего попадают в шахте в аварии, под обвалы совсем молодые и очень старые опытные шахтеры; первые – потому что не имеют опыта и не знают еще, откуда им может под землей, в лаве грозить опасность; вторые – потому что им уже море по колено: они не обращают внимания на треск стоек, струйки породы, ездят на транспортере, запрыгивают на ходу в вагонетку, выходят из клети до ее остановки, а результат пренебрежения существующими правилами, рано или поздно, оказывается плачевным». Что можно добавить? Еще раз убеждаюсь, что нужно прислушиваться к советам родителей!
Диапазон применения байки: мотивация, принятие решения, коммуникация, обучение, конформизм, влияние и взаимодействие, понимание различного мировоззрения людей, разрешение проблемы, забота о клиенте.
№ 69. Байка «А что может тебе помешать, парень?»
...
Ходже Насреддину исполнилось девяносто девять, он стал самым старым в округе, и к нему пришел репортер из местной газеты. После интервью журналист сказал: «Хочу взять у вас еще одно интервью через год, когда вам исполнится ровно сто лет. Надеюсь, мне удастся прийти!»
Ходжа с удивлением посмотрел на него и сказал: «А что может тебе помешать, парень? На вид ты здоров, как бык, так что еще годик точно протянешь» [41, с. 391].
Мораль. На себя никто и не смотрит: взгляд всегда обращен на других, уши прислушиваются к чужим словам, рука тянется к чужому телу.
Комментарий. Партнеры по общению имеют собственную точку отсчета в восприятии ситуации и ее оценки, что затрудняет эффективное взаимодействие и взаимопонимание.
Диапазон применения байки: коммуникация, командная работа, переговоры, способность увидеть вещи с другой стороны, понимание различного мировоззрения людей, изменения в организации.
№ 70. Байка «Трясти надо»
...
Психологи занялись сравнительным исследованием того, как решают задачи обезьяна, студент и прапорщик. В клетке подвесили высоко под потолком бананы, а на полу разбросали бамбуковые палки и ящики. Запустили обезьяну и показали ей бананы. Она побродила по клетке, подвигала ящики и в конце концов поставила их друг на друга. Затем долго вертела бамбуковые палки, пока случайно не соединила их между собой. В результате получился длинный шест. Обезьяна залезла на пирамиду из ящиков и бамбуковым шестом сбила бананы, которые тут же и съела.
Вторым в исследовании участвовал студент без стипендии. Ему сказали, что он должен достать бананы, подвешенные под потолком клетки. Войдя, он осмотрелся, улегся в углу, положив под голову ящик, и уснул. За час до истечения выделенного на решение задачи времени его разбудили и напомнили, что он еще не выполнил задание. Студент посидел на ящике минут сорок, потом быстро составил пирамиду из ящиков, собрал бамбуковый шест, забрался на ящики, сбил шестом бананы, обменял те на деньги и исчез.
Наступила очередь прапорщика. Еще даже не дослушав задание до конца, он влетел в клетку, схватился руками за ее прутья и стал неистово трясти. В течение нескольких часов он делал это, изнемогая от усталости, но не прекращая ни на минуту трясти клетку. Наконец наблюдатели не выдержали и предложили ему прерваться, отдохнуть и заодно подумать. «Некогда думать, трясти надо», – ответил им бравый прапорщик, не прекращая процедуру.
