распределение полномочий между органами управления;
утверждение стратегии развития деятельности кредитной организации;
контроль за реализацией этой деятельности;
координация управления банковскими рисками;
мониторинг системы внутреннего контроля.
К числу других направлений относятся:
— организация деятельности совета директоров (наблюдательного совета);
— предотвращение конфликта интересов участников;
— отношения с аффилированными лицами;
— определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики;
— координация раскрытия информации о кредитной организации.
Несмотря на то что содержание рекомендаций, предложенных
упомянутыми выше международными организациями, не вызывает сомнений, все же современные условия финансовой деятельности в целом и банковской деятельности в частности, во многом определяемые обеспечивающими их компьютерными информационными технологиями, требуют специфической детализации в части практического учета их особенностей и содержания адаптации организации корпоративного управления в новых условиях. Объясняется это тем, что, как уже подчеркивалось, обеспечение «пруденциальности» указанных условий требует от совета директоров и высшего руководства кредитной организации проявления совокупной квалификации, позволяющей ориентироваться в киберпространстве ИКБД, управлять процессами, которые в нем протекают, и контролировать их.
Во всех упоминавшихся материалах речь идет преимущественно о распределении функций, обязанностей и ответственности, прав и полномочий, общем содержании тех или иных внутрибанковских документов, ключевых внутрибанковских процессах, характеристиках ответственных лиц кредитных организаций и т. п. С административно-организационной точки зрения вопросы такого рода безусловно важны, ибо они описывают структурную основу банковской деятельности любой кредитной организации. Однако современные и перспективные условия реализации банковского обслуживания оказываются настолько сложны и специфичны, что одних только вопросов общего плана оказывается недостаточно. Теперь на передний план выходит конкретизация содержания процессов, процедур, обязанностей, ответственности, полномочий и т. п., реализуемых на практике. К слову сказать, сама практика как раз и свидетельствует о том, что зачастую правильные административно-организационные решения и положения сопутствующих им внутрибанковских документов на практике оказываются не более чем «декларациями о намерениях». Наиболее типичными примерами этого являются: распределение ответственности, не подкрепленное должными квалификационными требованиями, формально составленные документы (распорядительные, организационные, инструктивные и пр.), «разорванные» «линейки» подчиненности и подотчетности, недопустимая концентрация прав и полномочий, а также самое главное — отсутствие полноценного мониторинга внутрибанковских процессов, т. е. того, что БКБН определяет как «эффективный управленческий контроль»[91].
Усугубляется ситуация тем, что какие-либо конкретные рекомендации относительно организации и содержания корпоративного управления, реализуемого в кредитной организации, внедряющей ТЭБ, пока еще никем не разработаны. В то же время продолжается периодическое обновление зарубежными органами банковского регулирования и надзора своих материалов, посвященных принципиальным вопросам организации корпоративного управления в целом, и даются рекомендации по его совершенствованию. Одним из последних и, наконец-то, наиболее полноценным руководством такого рода явился документ под названием «Совершенствование корпоративного управления в банковских организациях», разработанный БКБН[92]. Этот документ используется здесь в качестве основы для интерпретации подходов к ведению банковского дела в киберпространстве с позиций анализа влияния особенностей вновь внедряемых технологий и систем электронного банкинга на бизнес-модели и внутрибанковские процессы в кредитных организациях.
В преамбуле к публикуемым рекомендациям БКБН разъясняет, что «практика эффективного корпоративного управления необходима для достижения и поддержания общественного доверия к банковской системе и уверенности в ней, что критично важно для должного функционирования банковского сектора и экономики в целом. Плохое корпоративное управление может привести к банкротству банков, что приведет к значительным потерям общества и последствиям ввиду их влияния на любые „жизнеспособные системы страхования вкладов“’ и возможности более обширных макроэкономических осложнений типа распространения риска[93] и воздействия на платежную систему. Кроме того, плохое корпоративное управление может привести к утрате уверенности рынка в возможностях банков должным образом управлять своими активами и пассивами, включая депозиты, что в свою очередь может спровоцировать отток вкладов или кризис ликвидности». Следует отметить, что такие характеристики, как «эффективное», «плохое», «должным образом», не поясняются, что свойственно материалам БКБН, который обычно не слишком заботится о точном определении понятийного аппарата.
Можно отметить тем не менее, что первое положение, учитывая трактовку его с позиций самой идеи ДБО, говорит по существу о необходимости поддержания доверия со стороны клиентов кредитных организаций к процессу именно дистанционного предоставления банковских услуг. Дискредитация такой идеи скорее всего нанесла бы непоправимый ущерб многим банковским учреждениям, учитывая уже понесенные и «договоренные» затраты на современные банковские технологии и их аппаратно-программное обеспечение (АПО). Это касается, кстати, и всех так называемых «частных платежных систем», которые получили чрезвычайное широкое распространение в последние два года (речь идет о разнообразных платежных терминалах и системах перевода денежных средств, фактически уже превратившихся в компонент российской финансовой системы). Второе приведенное положение комментариев не требует, а третье непосредственно связано с реализацией правового и операционного рисков. Следует отметить, что акцент на этих двух рисках для БКБН стал уже традиционным[94], хотя значимость остальных перечисленных в главе 2 банковских рисков, прямо связанных с административными, управленческими, технологическими и организационно-техническими причинами (угрозами), отрицать в российском банковском секторе на сегодняшний день невозможно.
В материалах БКБН говорится, что «предложенные ОЭСР принципы определяют корпоративное управление как включение [в него] совокупности отношений между менеджментом компании, ее советом, акционерами и другими заинтересованными лицами[95]. Корпоративное управление предоставляет структуру, через посредство которой устанавливаются цели компании, а также определяет средства достижения этих целей и мониторинга функционирования. Хорошее корпоративное управление должно обеспечивать должные стимулы для совета и менеджмента, чтобы достигались цели, представляющие интерес для компании и ее акционеров, а также способствовать эффективному мониторингу». Можно отметить явное несоответствие базового определения семантике самого понятия «управление», которое изначально представляет собой процесс, а поэтому никак не может являться какой-либо «совокупностью отношений». Впрочем, здесь важно подчеркнуть, что само наличие мониторинга, который в высокотехнологичной среде неизбежно должен быть не менее «технологичным», не так просто организовать (что будет показано ниже), причем для этого потребуется наличие весьма специфических знаний и опыта и у самого «совета», и у высшего менеджмента кредитной организации, и у подбираемых ими кадров.
Далее в преамбуле рассматриваемого документа заявлено, что «с позиций банковского сектора корпоративное управление включает способ управления деловой активностью и банковской деятельностью со стороны Совета директоров и высшего руководства, который влияет на то, как они:
— устанавливают корпоративные цели;
— осуществляют банковский бизнес на повседневной основе;
— выполняют обязательства в части подотчетности перед своими акционерами и учитывают интересы других правомочных заинтересованных лиц;
— обеспечивают соответствие корпоративной деятельности и поведения ожиданиям того, что банки будут работать безопасным и надежным образом в соответствии с действующим законодательством и правилами; а также
— защищают интересы вкладчиков».
Надо сказать, что «корпоративные цели» кредитной организации, внедряющей ту или иную ТЭБ, как правило, непосредственно связаны с конкурентной средой и учетом пожеланий клиентов (об этом явно свидетельствуют данные социологических опросов). Что касается «повседневной» банковской деятельности, то в условиях применения ТЭБ это означает как минимум текущий мониторинг руководством кредитной организации реализации бизнес-плана и поддержания бизнес-моделью соответствующего варианта ДБО. Понятно, что то и другое может иметь место только в том случае, если органы управления кредитной организации понимают особенности ДБО (конкретной ТЭБ) и располагают адекватными средствами контроля, для чего им следует позаботиться о наличии таких средств еще до практического внедрения соответствующих систем, т. е. на стадии их проектирования либо, в случае сторонней разработки, принятия решения о приобретении такой СЭБ. В свою очередь это требует от представителей органов управления понимания технологических и технических особенностей функционирования ИКБД и системы, которую было решено внедрить для достижения стратегических целей кредитной организации (или наличия в руководстве кредитной организации некоего комитета, состоящего из специалистов необходимой квалификации).
